B2B：“连锁思维”与“网格思维”

企业改变了供应链，推动变革的人往往是连锁企业。基于自身，他们利用供应链的先进技术，概念和模型，提高供应链中上下游合作伙伴的协同效率，从而获得竞争优势。

行业B2B改变了供应链，推动变革的平台通常就是平台。在行业基础上，找到产业链上下游的痛点，通过配套相应的供应链服务促进行业升级，促进行业协同发展。

前者是连锁思维，后者是网状思维。链思维是针对单一企业的供应链，是供应链的流程再造;网络思维面向平台上不同企业的供应链，是供应链服务产品的创造。

连锁思维强调“我”，网格思维强调“你”！ “我”在这里指的是“我控制的这个供应链”; “你”这里指的是“平台上的企业供应链（你）”。

源于“连锁思维”的是“供应链管理思想”，其核心在于“管理”，即对连锁所有者自身供应链的积极管理和协调;源于“网络思维”的是“供应链服务思想的核心是”服务“，这是一种从中小企业的角度设计和提供的供应链服务。主体不同，思维方式不同，表达的形式是不同的。

当习惯于“供应链管理”的连锁企业参与产业平台的创建时，由于思维方式没有从“管理”转变为“服务”，很容易陷入三大误区。

连锁公司创建B2B平台，仅将其用作公司的互联网销售渠道。最典型的表达形式是创建一个电子商务网站，将公司最初在线销售的产品转移到在线销售。这是典型的连锁大师思想。从“I”的角度建立B2B平台，以B2C的方式构建B2B平台。

B2B通常是低频率的常规客户交易，其背后是复杂且标准化的业务流程，无法通过产品展示和B2C平台等简单交易实现巨大流量。因此，以这种方式创建的B2B平台已成为链的主要产品的展示平台。

第二个误解是使用B2B平台作为企业信息的领导者。授权建立与供应链管理相关的信息系统，如CRM（客户关系管理），SRM（供应商关系管理），WMS（仓库管理），TMS（运输管理）等，以改造传统的人工交易系统企业进入电子交易系统。

企业信息化建设属于供应链管理范畴，是开放信息流的关键一步。然而，连锁公司本身的信息系统架构与行业平台的信息系统架构有很大不同。前者是封闭的，而后者是开放的;前者是高度定制的，而后者是高度概括的;前者可以构建在企业自己的服务器上或云中，但后者必须是基于云的SaaS系统。

这里提到的工具是指链条“挤压”链条的工具。借助B2B的概念和平台，连锁所有者可以更轻松地从合作伙伴那里获取更多利润。

例如，一方面，供应商的支付周期被强制延长，另一方面，供应商被提供所谓的“供应链金融解决方案”以赚取利息。供应链金融专家和人民大学商学院的宋华教授称其为“流氓”供应链金融。此外，还有各种“流氓方法”通过强制指定物流服务提供商和强制安装IT系统来强迫合作伙伴。这些都是典型的连锁思维。

我们发现连锁店主经常非常纠结于B2B平台的建立。这种纠缠表现在担心自建B2B平台的开放系统会破坏传统的市场结构，另一方面，它担心它会被新兴的B2B平台推翻，因为它不会顺应潮流。

因此，连锁企业建立B2B平台更像是互联网时代的防御策略。这种防御心态使得连锁店主对平台的定位往往含糊不清，并没有明确界定“管理”和“服务”的界限，因此很难进入上述三个误区。

然而，踩到这三个误解不会给连锁店主本身造成太大伤害，因为无论如何，从供应链的角度来看，它仍然可以帮助连锁店主提高效率。但是，其范围仅限于单一企业供应链的效率，并不能带来行业增值的价值！

工业B2B平台的最终目标是形成工业生态链。生态链中有大小不同规模的企业，需求不同。从企业供应链到工业供应链，阿里巴巴的参谋长曾明教授提出了S2B的概念，强调平台如何通过服务提供不同的需求，而不是管理B端，而不是管理B端。供应链。企业创造更大的价值。

供应链服务具有丰富的内涵和外延，可以是信息服务，物流服务，金融服务，系统开发，甚至是供应链咨询。从“供应链服务”的角度出发，我们必须跳出连锁思维，站在供应链上下游的B端企业的视角，判断他们需要什么，他们的痛点是什么，这些需求和痛点是否具有普遍性，以及他们是否能够通过创新，相对标准化的服务来满足他们的需求来解决他们的痛苦。

这是价值的创造，而不仅仅是效率。效率提高通常是指原始过程的优化;而价值创造是新流程和新模型的构建。前者是切蛋糕，后者是做蛋糕，两者有本质区别！

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