如何解决新零售供应链的确定性？这是一个五力模型

不确定性是当今新零售供应链中的最大挑战，主要体现在需求和供应方面。

需求方的不确定性主要来自客户。一方面，市场上的产品非常丰富，客户有多种选择，客户选择A或B，这是极难预测的。另一方面，客户的个性化需求飙升，只依靠爆炸或基本模式赢得一刻但赢得它不会持续很长时间。

供应端的不确定性主要来自我们的上游供应商。供应短缺，价格波动，质量差异，交货延迟..各种问题纷纷出现，相互交织，形成复杂局面，也引发新零售供应链经理经常提到的“不确定性”问题！

从表面上看，似乎只要我们做好消费者洞察，我们就可以做出准确的预测;另一方面，我们可以很好地管理供应商，交付良好，可以解决供需问题，并可以控制不确定性。但事实上问题并不像想象的那么简单，因为我们经常将自己造成的不确定性视为“链主”。无论是商用链主还是平台链主，由链主本身引起的不确定性通常大于上游和下游带来的不确定性。老话说，“里面肯定有安妮。”这是事实！

众所周知，供应链中存在所谓的“牛鞭效应”：需求的不确定性在上游传输的过程中不断放大，最终导致严重的扭曲。链主的主要职责之一是确保您成为该链条的“定海神”，并通过供应链的运作减少“牛鞭效应”造成的危害。这需要链主做出巨大努力，需要相应的战略，战略和卓越的实施。

因此，要成为链主需要拥有超能力！

作者将链主与供应链中的“家族所有者”进行了比较。想象一下，如果家长没有声望，没有能力，没有人倾听，这个家庭缺乏足够的凝聚力！小型住宅也是如此，供应链也不例外。那么，链主应具备的功能是什么？

我们已经提到新的零售供应链有三个主要价值，即闭环，它们是：商品电力，供应能力和盈利能力。如果你把它放在链主的角色，这三个值闭环可以进一步分解成五个功能：“控制能力”，“控制能力”，“控制能力”，“控制网络能力”和“”控制能力商店“，”控制“在这里是指控制。它们是在新的零售供应链中创造确定性的核心竞争力。作者将其命名为新零售供应链的五力模型，我们将一个一个地谈论。

让我们首先考虑“控制能力”。我们向供应商下达订单或补货要求，供应商根本无法满足甚至不回应，这反映在控制业务的能力非常弱。有些人会说，由于供应商不听话，我们可以对处罚进行处罚。这听起来有点合理，但实际执行往往是“强大的供应商不敢惩罚，弱供应商不受惩罚”，最后不能摔倒！

如果它不好也没关系！因此，一些平台选择了弱管理模式，允许商家在平台上“自我操作”。这种所谓的“纯生态模式”的最大后果是缺乏规划，整个供应链一团糟，只有“供应链”缺乏“供应链管理”。

那么你如何建立一个繁荣的企业呢？我们需要建立供应商管理系统，包括供应商的分级管理，供应商的绩效管理，供应商的协调机制以及供应商的进入和退出。其中，供应商的定位需要做好，不同的定位决定了不同的策略和管理协调模式，这是不可能推广的。

我们来谈谈“控制能力”。选择什么样的产品，SKU有多大，我应该设定多少价格，或者我应该收取多少佣金？什么是流动产品，什么是高毛利？这些都涉及控制能力。控制能力差的平台通常是SKU泛滥，产品性能极低。为了提高商品的效率，许多平台采用促销方式拉动，最后进入“不促销，促销”的恶性循环。

控制能力的提高需要在以下几个方面发挥作用：它包括：产品规划，品类规划，商品生命周期管理，定价策略，产品效率管理。它的核心也是定位，即平台应该销售什么，不应该销售什么，以及销售什么策略？

这里经常存在一种误解，即遵循Costco的“窄SKU模式”并采用“少即是多”的原则来严格控制SKU的宽度。商业模式不能局限，“狭窄的SKU模式”可以带来管理优势，可以准确地服务于特定的客户群，但它只是一种商业模式，而不是一种普遍的商业模式。此外，Costco商业模式是拳击的组合，它是一系列策略的组合，如“窄SKU”，“低价”，“深度库存”，“会员费”等，缺乏任何这个闭环。有一点，Costco的模型不可能成功。

因此，优秀的“控制能力”应体现在：通过商品的分层策略，确定商品的宽度和不同生命周期的相应表现目标，并围绕不同层次的商品建立业务闭环，最后形成完整的商业模式。

“控制能力”主要体现在计划管理上。

该计划是供应链协调调度的主要指挥官，负责匹配生产，采购，运营和销售，以确保我们以最具成本效益的方式实现供应链的实现。计划能力较弱的平台通常库存量很大或缺货。采取快速移动的产品，库存30天和40天，短缺率为10％或20％，造成大量浪费。或者库存损失。

良好的计划系统基于稳固的供应链基础。它是五种功能的顶级功能。如果没有其他四种功能，想要做好规划管理是不现实的，就像在水中钓鱼，看着雾中的花朵一样。

但是，如果我们在开始规划管理之前等待其他四项能力建立，那就太晚了。作为总指挥，计划管理可以自上而下地发现问题，促进基本能力的不断提高。它应该尽快建立！

“控制网络能力”是指物流网络的控制。

物流网络是供应链的基础设施和新零售供应链的基础。为了使货物在网络中快速有效地流动，我们需要对物流网络进行充分的控制。但不幸的是，今天面向新零售业的物流网络是零散的碎片拼凑而成。上游品牌网络，中间经销商网络和下游网络;仓库网络，包括收集仓库，区域仓库，城市仓库和前仓库;干线，从地板到天花板，城市适合，终端配备网络。这只是一个国内网络。如果你看一下全球网络，它会更复杂。

在这个巨大而复杂的网络下运营，如果没有足够的控制权，就像穿过迷宫一样。当货物运行时，我们不知道，当货物可以交付时，我们不知道，即使货物被损坏也丢失了。不知道。当然，我们可以通过数字和在线方法提高网络的可见性，但只有可视化是不够的。我们必须能够基于可视化构建可操作和可管理的功能。

举一个极端的例子，我们都知道最近发生的一件特别糟糕的事件：FedEx将华为软件包卸载到美国。这一事件警告我们，“物流网络是供应链的生命线，永远不会轻易控制竞争对手的生命线！”

“控制存储功能”是2B模式下新零售的扩展。新零售业强调“内联和离线整合运营”。该商店是传统零售线下运营的核心“领域”，也是零售商接触消费者的前沿。为了深入了解消费者行为，我们需要对商店进行数字化转换，并将商店集成到端到端供应链系统中，以构建完整的商业闭环链接。要做到这一点，我们需要对商店有足够的控制权！

这里需要澄清的是，控制商店的能力不是单独打开商店，而是通过在线和离线操作的组合以集成的方式连接各个商店。该运营的核心是运营能力。该商店是新零售供应链的“触角”。在这个系统中，单个商店的视角总是有偏见的。无论是直接运营，特许经营还是合资，单点运营效率都无法赶上整体情况。将天线的信息汇总到大脑中，并且大脑解决了复杂的网络协调问题。该商店解决了快速响应的问题，最终获得了全局最优解。

可以看出，“控制商业的能力”，“控制商品的能力”，“控制商品的能力”，“控制网络的能力”，“控制商店的能力”，新零售供应链的五大功能，每种能力都不能单独存在，这是一个完整的端到端能力闭环，相互关联。缺少任何一个功能将导致系统链接不是闭环并且系统功能不完整。因此，要建立新的零售供应链的确定性，不仅需要渗透每个能力，还需要特别注意能力之间的串行响应，并在全球视野中构建完整的供应链竞争优势！

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