构建供应链快速反应机制，让服装企业“活”得更快！

近年来，库存已经成为服装和鞋袋的主要问题。美国、李宁、布特、安踏和匹克等知名企业很少把库存过高的问题放在一边。一方面，没有消费者需要的公司，这些局外人不会注意到，但是公司正在亏损，销售人员知道这一点。另一方面，企业中的消费者不想要它，库存积压。一些媒体夸张地说，三年没有生产，衣服都卖完了。三一重工建筑设备的积压是由于4万亿刺激计划的结束和需求疲软。每个人都穿衣服，不管女装有多大，每天他们都担心穿什么衣服和穿什么鞋。为什么服装业不知道如何满足？

原因不在于服装业的管理水平落后于以前，而在于传统的管理模式因业务扩张过快、需求过于多样化而无法满足“速度经济”的要求。这似乎是行业发展到一定阶段后常见的问题。例如，十多年前，在家电行业，库存是一个大问题。长虹彩电不得不取消数十亿元的库存，这也是生产和供应链系统跟不上国家和全球扩张战略的原因。然而，经过十年的“补上一课”，一方面，对家电行业有效管理的需求已经从无约束的“赛马圈地”转变为相对适度的扩张和增长。另一方面，行业供应链管理水平进一步提高，所以虽然库存问题时有发生，但更多的是公司的情况而不是行业的灾难。

在营销和设计方面，服装业意识到多样化选择的重要性。许多服装公司希望扎拉每年能推出10，000种服装，这是一种典型的“多元化经济”方法——，给消费者多种选择。然而，其生产和供应链系统仍处于“规模经济”时代，其导向是成本最低、响应速度慢、响应周期长，导致短缺和积压并存。似乎有两个不同的问题，但根本原因是一样的:产品在“多元化经济”下采取差异化战略，供应链是一个成本导向的经济供应链，这是无与伦比的。优衣库首席执行官余晶表示:“一般来说，服装行业(就其本质而言)并不是不断改进或生产无瑕疵的面料，而是追求潮流。”。它需要一个快速响应的供应链来支持它。扎拉、本田等知名企业的成功在于其快速应对趋势的能力。

这也意味着控制服装品种和店铺扩张速度等措施只能缓解问题，但不能从根本上解决问题。有很多种(女装)。它们都来自女性每天早上遇到的第一个问题:不管衣柜有多大或者有多少件衣服，每个人都觉得自己不知道该穿什么。这意味着这是该行业的特点。如果你决定进入这个行业，你必须面对它。你可以有选择地满足一些需求，放弃其他需求。例如，一些公司专注于中性服装，而另一些公司覆盖特定的年龄组。然而，无论你进入哪个领域，风格、颜色、尺寸、面料和季节的各种组合都会使你的需求多样化。趋势的不确定性注定了该计划不如变革，变革需要供应链的快速反应。

因此，服装业，尤其是服装业，似乎是一个需求多样化的问题(这个问题确实存在，比如过度追求品种)。事实上，生产和供应链缺乏灵活性，无法对需求变化做出快速反应。解决办法是建立快速反应供应链。快速反应取决于三个方面。因此，企业也应该共同努力，全面提升:

例如，虽然ZARA拥有数万件服装，但其基本设计却远非如此。大多数不同之处在于颜色。以毛衣为例。ZARA将生产大量白色毛衣(基本设计)。一旦发现一种颜色很畅销，ZARA将会给它周围的许多小供应商染色，快速定制它们，然后在两三周内通过快速补货系统供应给世界各地的商店。这就像

在过去的20到30年里，交换库存信息可以说是供应链管理的一个关键点。公司内的所有部门和供应链中的所有合作伙伴连接在一起形成供应链。每两个链接之间有一个缺口，填补缺口的不是信息就是库存。例如，销售信息共享不足和透明度差增加了生产和运营的不确定性。对于不确定性，供应链的自然反应是增加库存。所以股票上涨了。这种不确定性将在供应链中传播并逐步放大。离需求源越远，变化越大，“牛鞭效应”，这是造成供应链库存积压的根本因素。信息缺乏透明度的原因一方面是不愿分享信息，这是一个态度问题。这是一个“愿意与否”的问题，需要通过绩效评估来解决。

另一方面，缺乏适当的信息技术解决方案，这是一个技术问题。这是一个“能不能”的问题，需要通过技术手段来解决。服装企业的信息技术解决方案方法通常是寻找信息技术公司来开发与公司相匹配的供应链管理系统，或者购买现成的供应链管理系统。这两种方法都使生产和供应链变得不灵活，无法快速响应不断变化的需求。近年来，出现了新的信息技术解决方案。通过民用软件平台(例如与供应商)，公司中不了解信息技术的业务人员可以通过战略合作构建满足业务需求的系统，从而构建快速响应供应链系统。这种软件平台，他们最大的优势在于门槛低，让所有功能的人都能主动去做，完全根据公司的需要定制；产品不规范，自由度高，不怕满足未来公司发展和市场变化的需要；让供应链系统的设计权掌握在自己手中，灵活、自由、方便、持续改进，特别适合快速变化的服装企业。

对于大多数服装品牌来说，如果不外包生产并离开供应商，供应链的响应能力就无法讨论。以ZARA为例。服装的基本款式由大规模、高度自动化的供应商制造，以降低单位成本(例如，ZARA建立了模仿丰田的高度自动化工厂)；差异化部分(染色)由小供应商完成。这些供应商与ZARA有长期合作关系，并熟悉ZARA的要求。它们规模小，速度快。他们可以快速完成染色、配件和其他工作，这是ZARA快速响应供应链的关键环节。大供应商和小供应商的结合确保了ZARA的低成本和高速度。

对于许多本土服装企业来说，供应商管理非常薄弱，甚至不存在，不能保证供应商的业绩。例如，一家服装企业的采购主管说，他们的战略供应商是一个大问题，价格高，交货周期长，灵活性差，服务提供商也忽略了他们。只有经过仔细调查，我们才知道他们既没有合作协议，也没有与这些供应商定期沟通，更不用说供应商之间的关系了。唯一存在的就是订单交易。坦率地说，他们完全依靠市场来管理供应商，这是典型的“依靠天气吃饭”。通常，没有联系。一种联系是催货，这使得供应商不愿意接电话。

如果供应商选择、新产品开发和产能提升等问题得不到妥善解决，订单水平将会留下无穷无尽的问题。采购和供应商都陷入了“活在当下”的泥潭。消防已经成为常态。供应商的整体绩效受到很大影响，成为供应链中的一个薄弱环节。可以说，服装业的产品周期又短又快。我们如何有时间选择合适的供应商并管理供应商的绩效，以提高供应商的按时交货率并缩短响应时间？这实际上是一个错误:你有很多时间催货，所以你没有时间选择供应商？锯木头时磨刀不会出错。行业面临的挑战越多，就越需要加强供应商管理。这些是关于服装业的。许多制造商

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