新年伊始，如何建立供应链绩效评价指标？

如何评价企业供应链管理水平？需要选择哪些关键绩效指标？这些指标如何支持公司在市场上的竞争？它们与公司的总体战略有什么关系？这些问题经常困扰我们的供应链经理，尤其是在年底和年初！

今天，供应链管理的重要性是毋庸置疑的。从总裁到基层管理者，供应链是企业的核心能力，这是一个普遍共识。但是，如果我们不能清楚地解释供应链和公司战略之间的关系，也不能准确地评估供应链管理的质量，那么即使供应链很重要，它仍然像空中楼阁。虽然它看起来很漂亮，但仍然够不着！

在本期中，我们将再次讨论如何制定供应链绩效评估指标。

供应链有五个关键成功因素KSF(Key Success Factors)，分别对应于外部和内部，包括交付可靠性、响应性、敏捷性、供应链成本和有效的资产管理。前三个对应于外部，后两个对应于内部。(源自SCOR模型)

每个成功因素可以进一步细分为更具体的指标，例如，可靠性对应完美订单比率，响应性对应订单履行期.由于篇幅所限，这里不再重复具体指标的含义。

首先:外部指标是面向客户的端到端指标，需要从客户的角度进行评估。以订单履行周期指标为例，评估是从客户下订单到产品实际收到的整个过程。然而，一些企业从他们自己的角度出发，认为后者与他们自己没有什么关系，只要他们将产品交付给分销商或在国内提货的第三方物流公司。供应链是一个全环节的竞争，只考虑某些指标是没有意义的。在客户眼中，供应链交付是一种整体体验，就像一个黑匣子。他们不关心盒子里是什么以及它是如何工作的，他们只关心端到端的整体体验！

第二:内部指标是指供应链的整个过程，而不仅仅是财务指标，包括计划、采购、生产、交付、退货的总成本和资产管理的总效率。仅就库存周转率而言，有些企业只评估自己的库存周转率，而不包括供应商的供应商库存管理库存和分销商的寄售库存。他们只需优化自己的库存周转率，并尽可能将库存风险转移给供应商或分销商。供应链中的总库存周转率一团糟。这种片面关注财务数据而忽视供应链整体运营效率的做法，就像是在偷窃中埋下一只耳朵，在偷香中埋下一只鼻子。虽然荒谬，但它很普遍。

仅仅知道KSF在供应链中有哪些成功因素是不够的。我们还需要将供应链的成功因素与企业的竞争战略相匹配。如何匹配需要四个步骤。

“竞争战略之父”迈克尔·波特(Michael Porter)认为，“企业竞争战略要解决的核心问题是如何通过确定客户需求、竞争对手产品和企业产品之间的关系，确立企业产品在市场中的具体地位，并保持这一地位。”

SWOT是作者最常看到的竞争战略定位工具，无论是为企业咨询还是为工商管理硕士学生辩护。然而，不幸的是，我所看到的大多数SWOT分析都是泛泛而谈，只是表面文章。

特别是对于产品和市场复杂的多元化企业，如果不针对不同的市场和客户，不细分产品和服务，就不可能从客户和市场的角度真正分析企业的竞争格局，更不可能明确针对某个市场的产品和服务的战略方向和目标。

例如，一个白酒集团有几个子品牌。SWOT分析不仅应停留在集团或子品牌层面，还应根据不同的客户和市场进一步细分为具体的产品和服务。

我们知道大多数企业供应链都相当复杂。我们不仅需要考虑不同的客户和不同的产品，还需要考虑不同的供应商和不同的地区.众多复杂的供应链经常让我们不知所措，无法启动。由于围绕不同的客户和市场有不同的产品和服务以及不同的竞争策略，供应链结构应该不同吗？答案是肯定的。

在《供应链架构师》第四章第三节中，作者设计了一个“复合供应链匹配模型”。使用这个模型，我们可以划分供应链:我们应该建立一个单一的供应链，漏斗供应链，扫帚供应链，细分供应链还是集成供应链？只有明确划分供应链并描述每个供应链的具体形式，我们才能定义其成功因素，这是前提。

供应链的划分是一项基础工作。宝洁(Procter & Gamble)等多元化企业，由于产品品牌众多、客户细分复杂，已经建立了70多个供应链。华为、联想和小米等品牌也有数十条供应链。在这种情况下，正向和反向供应链可以进一步细分。

虽然复杂，但竞争和考试是非常必要的。当然，并不是每一种产品或客户都需要特定的供应链，因此构建供应链的成本太高。因此，我们将对一些性质相同的供应链进行分类和管理，形成所谓的集成供应链管理形式。

在前两个步骤中，我们明确了客户市场、产品服务和竞争战略之间的对应关系，并使供应链与竞争战略相匹配。接下来，我们需要选择每个供应链的成功要素。

如前所述，供应链中有五个成功因素，即交付可靠性、响应性、敏捷性、供应链成本和有效的资产管理。应该注意的是，我们不可能也不现实地要求每个供应链在所有五个指标上都达到最好，就像鱼和熊掌不能兼得一样！

因此，在选择成功因素时，我们只能要求一个指标为“最优”，两个指标为“好”，其余两个指标为“等价”。应当指出，在选择指标时，我们不仅要考虑当前的问题，特别是在操作层面的短期问题，这些问题很容易对我们造成干扰。我们应该注重中长期战略判断，这必须与竞争战略完全匹配。

在进行这一步之前，我们需要收集竞争对手的指标数据，并根据我们对成功因素的选择和判断来设定该供应链的评估目标。

因此，我们已经完成了供应链指标的建立。

如前所述，主要指标类别是端到端指标和整个过程的指标。因此，在确定主要指标后，需要进一步细分。供应链中涉及不同的部门，每个部门需要评估的指标需要在主要指标的指导和细分下定义。

需要注意的是，供应链的关键成功因素KSF是固定的，其相应的大类指标基本上是固定的。然而，当我们将每一大类指标分解成具体的企业衡量指标时，情况就会不同。例如，商业和制造公司的订单履行周期的定义将会明显不同。前者可能不涉及生产周期，但制造企业对其有严格的检查。

供应链评估指标的确定需要遵循从战略到运营逐层分解的原则。整个过程不仅涉及公司的最高管理层，还涉及市场、产品和其他部门的参与。没有强有力的组织保证，供应链的指标设置就无法完成。这又回到了供应链管理的核心，即建立有效的协调机制是成功的关键！

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