对企业数字化转型核心要素和能力框架构建的思考

我将与大家分享一些关于数字化转型的思考，同时结合各大咨询公司发布的白皮书，构建企业数字化转型中的能力框架和成熟度模型。

什么是数字转型？

首先，我们仍然从百度条目中提取数字转换的简单解释如下：

数字化转型是基于数字化转型和数字化升级的高层次转型，进一步触及公司核心业务，旨在构建新的商业模式。数字转型是发展数字技术和支持能力，以建立一个动态的数字商业模式。数字化转型表明，企业只有系统而彻底地(或显著而彻底地)重新定义自己的业务，而不仅仅是IT，而是组织活动、流程、业务模式和员工能力的各个方面，才能取得成功。

如果您简单地提取这个条目的核心内容，您会看到其中的关键点包括：

涉及数字技术的应用；

转型目标支持企业新业务和商业模式的创新或改变；

转型涉及IT、组织、流程、业务、人员。

这三点可以理解为数字化转型的核心。但其实你从不同的角度对数字转型有完全不同的理解。

对于外部经济和战略专家来说，更多的会谈是消费者互联、数字经济、产业互联、数字结对；对于企业CEO来说，谈企业的新战略，谈数字商业模式的创新或重构；对于类似的IT咨询服务提供商，应用软件提供商更多的是从技术层面讲数字化转型，包括我在上一篇文章中也讲过的企业数字化中间平台建设、智能制造、云原生解决方案。也正是因为这个原因，我们才能看到数字转型越来越普遍化，让我们更难把握其核心。

数字经济是数字时代所有企业都要考虑的问题。在不久的将来，它将成为社会经济的新引擎，并将逐步推动企业产业互联和商业生态的数字化转型。企业数字化应以顶层设计为基础，结合企业的核心竞争力，如产品设计能力、社会化服务能力、渠道终端覆盖、未来产业互联和生态化发展方向，依托自身优势，把握企业数字化本质。

企业数字化的本质是什么？

其主要特征包括三个方面：

首先是连接，连接员工，连接客户，连接物联设备；

二是数据，即连接后实时生成的数据；

第三是智能，是数据驱动的智能能力。

个人对以上三个方面的理解是数字转型中的三个核心内容，而其他内容实际上是围绕着以上三个核心内容进行的，所以在接下来的准备中还是从这三个核心内容入手比较好。为了更好地解释三者之间的关系，组成如下：

简单的总结是：

通过连接解决业务协同，在业务协同中生成和积累数据，通过数据处理、分析和洞察进一步推动业务和运营。同时，数据的不断积累最终支持了更高层次的自主学习，促进了业务运营的智能化，形成了闭环的持续优化改进。

连接01-解决业务协作和生态建设

早期，企业往往不注重外部联系，而是更注重内部价值链的实现，开辟供应链、财务、营销、生产等内部核心业务流程，支持企业的基本业务运营。在互联网的早期形式中，传统企业开始考虑电子商务，最早可能是基于京东、天猫等平台提供的B2B2C架构模式，打造自己的电子商务自营店进行线上销售。其次，延伸到消费者互联，即拓展自营电商系统，拓展微信小程序、微博等数字化营销手段，实现与客户的直接接触。将公有域流量的引流能力扩展到私有域流量，实现私有域流量的持续运营。对于直接面向C端用户的企业，如家电、鞋服、日常家用消费品等，可以看出基于数字化营销手段构建自己的消费互联网是一种趋势。在这个阶段，流量成为核心价值的体现。在产业互联时代，一个企业在解决了消费端的流量问题后，能否支撑足够的流量和需求，并不是一个简单的可以说了算的企业，而是需要整个产业链上下游能力的整合。

我们可以看看最近几个月新冠疫苗上市公司的炒股路径。当初医药、生物等疫苗研发企业的存量上升。然后是冷链运输企业关于疫苗的库存上升，最后是疫苗瓶生产企业的库存上升，其实可以理解为给了一个完整的产业链。

疫苗研发，如果没有整个产业链的支持，是达不到最终消费者的。这有点类似于APS高级计划和调度中提到的ATP承诺。当客户需求来临时，你必须承诺交货时间和交货数量。这时候整个下游产业链必须齐心协力，快速反应，完成计算。也就是说，在社会协作日益细化的情况下，为了提高最终的产品和客户服务能力，不是简单的企业可以单方面做到的，而是需要整个产业链的协调和能力整合。

对于工业互联网，网上有很多文章描述这个内容。主流观点是，类似的行业协会或有影响力的企业率先构建完整的生态系统。事实上，个人理解企业主导的生态系统的本质仍然是一个集中式的架构模型。在集中式架构模式下，必然类似于供应链协调中的牛鞭效应。如果用技术上的去中心化思想，其实工业互联网的最终建设思路应该是由非营利的第三方主导

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