【供应链案例】宝马公司：如何在“缺芯”大潮中保持稳健增长。

宝马集团成立于1916年，是当今世界上最成功、最高效的高端汽车制造商之一。最近几个月，由于洪水、疫情以及中国市场芯片和半导体短缺的影响，中国各公司汽车销量下滑，但宝马公司逆势而上，第二季度中国销量增长12%。这离不开宝马公司积极调整生产，实施合理的生产方式，将数据“整理”转化为数据“治理”，逐步形成自己的生产和供应链管理模式，具体可分为以下三个层面。

1.合理有效地管理和控制订单，提高订单处理效率。

在汽车零部件的交付控制中中，最重要的是提出订单需求，并通知采购物流中中心所需的数量和货物的确切交付日期。与其他汽车企业实行人工制不同的是，在宝马，汽车生产计划过程中，他们可以在十个月后提出订单需求，供应商也可以估算出他们需要向上游供应商提出的货物种类和数量。

在宝马：交货控制有两种不同的形式，一种是根据生产步骤提出订单，另一种是根据当天的需求提出需求。首先是生产顺序决定需求。在这种模式下，大多数汽车零部件在很短的时间内被多次运送到不同的地方。由于这种模式对企业的交付链有严格的控制和时间要求，更适合大量高价值、变化较大的零部件。第二种订单模式，根据当天的需求提出需求，负责该区域的货运公司通常在客户提货前一天从供应商处提货，第二天到达自己在宝马的组装厂开始最后的组装。

然而，由于大多数汽车企业并没有真正覆盖到像网络一样广泛的本地化服务体系，除了产品的生产和R&D之外，缺乏精细化的信息化运营管理，许多传统汽车企业仍然依赖人工进行订单拆分和订单调度，这不仅消耗了大量的人力成本，而且经常出现业务信息不对称等情况。

因此，企业可以通过建立智能订单管理系统，随时对订单进行全流程跟踪管理，包括智能订单调度、安装监督审核、售后评估等业务模块，支持多级台，多店多仓对接，审核中零散订单集，满足商户不同阶段的管理需求。同时，系统可以根据预设的策略自动完成订单拆分/合并/审核/匹配仓库/物流。如果商家有送礼的场景，可以自定义设置规则。当订单符合条件时，会自动添加礼品，大大减少了员工的工作量，有效提高了订单处理效率，实现了业务的全流程信息化智能运营管理。

图片来源：同商报。

2.建立供应商指标体系，多维度评估供应商。

去年下半年以来，全球集成电路制造能力持续紧张，“缺芯”问题在各行各业相继出现。在某些领域，它甚至改变了企业和供应商的议价能力角色。“企业现在需要看供应商的脸色”成了业内频繁调侃的话题。在此背景下，供应链协作的重要性日益凸显，建立更紧密的供应商协作关系势在必行。尤其是对于汽车行业来说，需要大量的供应商提供成千上万的汽车零部件来组装汽车。同时，供应商也有自己的上级供应商，上级供应商也有自己的供应商，所以供应链中有多个层次，比如第一层次、第二层次、第三层次。因此，汽车装配厂的投入供应链相当复杂。

对此，宝马公司通过SRM供应商平台，实现了供应商的数字化管理，并持续与供应商保持密切沟通。根据特殊时期供应商生产管理检查表，通过库存储备、异地更换生产线、全球资源配置能力、更换零部件审核等27余项检查考核标准，对疫情期间200余家供应商的生产能力进行评估考核，帮助供应商快速复工复产。基于汽车零部件企业供应链上游采购与供应商关系管理的深度融合，实现了需求规划、采购流程、合同管理、付款结算、成本分析和预警识别的全面融合，降低了整体采购成本。

在供应商管理评价方面，不仅宝马公司实现了供应商的数字化管理，国内很多大型中车企近年来也逐渐意识到与供应商“搞好关系”的重要性，尤其是在缺芯之后，更是建立了自己的供应商管理水平台在这些企业中，以全链条数字化运营服务为重点的公司随行尤其受到车企的认可。率先在汽车行业引入完整的供应商指标体系，可配置性强，能够满足不同车企的个性化需求。

比如不同价位的车关注的核心指标不同，需要为中、台的数据提供充足的指标池，基于此，其旗下的平板台提供了丰富的模板库，不仅包含通用指标，还根据行业特点引入了个性化的指标子库。车企可以根据自己的需求建立自己的供应商指标体系。针对少数企业非常特殊的指标需求，平不仅自动生成指标体系，还提供了手动添加功能，以“自动手动”的方式满足各类企业的需求，对汽车企业的供应商管理评价有很大帮助。

图片来源：同商报。

3.实施仓库信息管理，简化仓库操作。

目前部分汽车企业受内外部环境政策影响，导致库存大量积压。从企业内部管理的角度来看，导致库存积压的关键环节有两个，一个是备货(库存准备)，一个是发货(库存消化)。在这两个环节中，备货主要来自采购和生产，发货主要来自销售和备货发货。但由于库存数量不准确，备货发货缺乏准确的数据支撑，容易出现盲目采购、生产、销售、备料等情况，从源头上增加了库存积压。

由于缺乏先进先出和有效周期管理，很多存货无法在有效周期内处理，增加了呆滞成本；问题、具体责任人、操作环节、操作时间都无法追溯，白白增加成本。解决库存积压问题，实现仓库信息化、智能化管理是关键。建立wms仓储系统可以帮助汽车公司降低库存成本，增加收入。

具体来说，该系统可以支持仓储和运输的运营联动，能够准确高效地管理和跟踪客户订单、采购订单以及仓库的综合管理。使用后，仓库管理模式发生了彻底的转变。通过对交货时间的统筹管理，每月根据到货时间分配台，安排车辆进场顺序和每月卸货台。此外，运营规则和政策的有力支持，使系统更具生命力，不仅有利于简化仓库运营，保证管理规范的准确执行，而且易于与AS/RS自动化设备集成，实现智能仓库管理。

图片来源：同商报。

此外，为了降低仓储设备成本，宝马公司实施了两种配送方式：“前置配送”和“主配送”。“预发货”的成本计算不同。“预发货”的成本计算包括中转点到供应商的距离、等待时间和装车时间，与发货次数成正比，与装车数量无关。“主要交货”的成本计算与货物数量成正比，不受交货次数的影响。当供应商从宝马，的不同工厂收到订单时，货物可以由中的同一货运公司收集到综合转运站，然后分发给所有需要的工厂。可以在原产地安排提货路线，降低前端运输成本。起点不再局限于局部优化，而是由整体成本决定。

得益于中国和中国",不断完善的供应链体系和品牌承诺，宝马公司在中国市场表现强劲。前三季度，中国市场交付车辆总数较去年同期增长6.4%，实现了业务的持续增长，同时继续推进中国强有力的产品攻势

总结和思考。

宝马的管理经验表明，竞争优势可以通过供应链的改革和优化来创造和保持。对于其他车企来说，可以借鉴宝马公司的管理策略，通过聚焦提升供给体系质量，推动产业结构优化升级，建设所需的信息管理系统，注重存量升级改造，进一步延伸、拓展、深化产业链。通过实施传统产业技术改造升级工程和质量提升行动，提升企业整体效益和核心竞争力，推动品种、质量、品牌“三品”。

此外，对于国内车企来说，专注科技自立自强，为产业基础升级、产业链现代化打下坚实基础也非常重要。着力实施关键核心技术攻关项目，突破“卡脖子”技术瓶颈，为核心供应链管理系统、仓储管控、供应商关系管理等部分数字化转型工作打下坚实基础，努力进一步解决产业基础薄弱问题。并开展强补产业链行动，做好产业链和供应链的战略设计和精准政策，不断提升产业链和供应链的稳定性和韧性，增强供应链的整体竞争优势，让企业实现更加健康稳定的发展。

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