向华为：供应链计划管理学习集成供应链管理，使生产、供应和营销协同工作。

本文就针对如何提高不同类型供应链的效率，如何通过规划实现产、供、销的高度协同，与大家分享华为，发展过程中的具体实践。

一、什么是产销协同供应链？

早年，华为R&D部、采购生产部、销售部自言自语，各司其职。R&D为供应链挖坑(没有DFX的设计理念，设计出来的产品组件不应该采购，不能生产组装)，而供应链为销售挖坑(发货总是不准确，使得销售一再违背对客户的承诺)卖给R&D和供应链(我们什么都能做，客户需求没有得到有效管理)。为了随便向客户承诺交货日期，他以客户的名义让家人插单，紧急生产，但生产后发现客户的基础设施没有做好。)挖坑，大家互相伤害，使得公司在客户中的口碑越来越差。3354这些悲剧仍在许多行业和公司上演。

后来华为引入IPD、ISC、IPMS等流程，通过SOP流程把市场、R&D、供应链像麻花一样拧在一起，效率越来越高，也增强了公司的价值和竞争力。

产供销协同的理念是将产品开发(设计、研发)、供应链(采购/生产/物流/交付)和销售部门进行整合，使生产、供应、营销三大模块成为一个整体，从原来单一的供应环节变成集产品、供应、销售为一体的供应体系。想一想，如果我们还是被一个部门“一对一”，对手是和多个部门“群殴”，怎么才能打赢这场仗？

二、不同类型的供应链如何配合产品开发？

我们先来看看供应链是如何与R&D部门合作的。协作的方式没有固定的趋势，要根据自己的行业和产品特点选择适合自己的线上供应链管理模式，然后按照供应链管理模式促进供应链和产品研发的协同。供应链管理模式也随着企业的发展和成熟而变化。

1.瞄准高效供应链：从产品和材料入手是基本功。

对于产品标准化、生产规模化的企业来说，需要保证流水线的平稳高效运行，这就需要高效的供应链。以及供应链研发介入，通过码量整合、产品变更管理、物料齐管理等。降低供应链的采购难度和成本，并提高供应链交付的及时性。

对于制造芯片、显示屏、内存等重资产的行业，也需要建立高效的供应链进行大规模生产，最重要的是保证制造能力负荷的高效利用。通过假设模拟找到相对优解，在能力负荷基线值和订单需求满足率之间找到最优解。它已经不在这里了。

2.面向响应的供应链：数据驱动全连接、高效流动、智能决策。

对于零售、服装等快速消费品行业来说，行业和产品更新迭代快，响应客户需求的核心是“快”。通过R&D和供应链的协同，我们要实现四快：快速R&D和设计、快速采购和生产、快速销售反馈和快速物流配送。

3.对于敏捷供应链，需要有足够的灵活性来应对市场的不确定性。

对于华为和很多按订单交付的B2B行业(MTO交付模式，英文的缩写make to order，在接到客户订单后开始生产，每一个订单往往都有个性化的交付要求)，他们主要面临需求波动大、多批次、小批次货物的困境。有必要建立“灵活性”来处理它。主要方法包括波动管理和销售预测(包括对行业和外部的敏感性

在集成产品开发过程中，通过DFX的概念，所有职能部门都参与到产品开发的职能评审中，通过7 TR评审，在产品设计开发阶段完成可用性、可购买性和可制造性，然后交付给供应链。

第三，销售体系：真正以客户为中心。

以订单和需求的预测为源头，驱动供应资源的合理配置和精细化运作，满足客户的需求，真正以客户为中心，其实就是在提升我们自己的运营效率。

供应链与销售相结合，越来越多的企业和个人意识到这一点的重要性。但在实践中，确实很难实现运营目标，因为不仅涉及到两个功能的一线运营人员，还应该在运营层面和管理层面形成良好的思维模式，给供应链一些输入，而不是仅仅依靠市场驱动，而是真正通过需求决策的管理，给后端一个干净的、相对稳定的销售预测输入。

第四，通过一体化规划业务流程的建设和运营，能够真正做到产、供、销相协调。

柯维在《高效能人士的七个习惯》告诉我们“以终为始”是一个非常重要的习惯。在商业运作中，“结束”是我们的商业计划。在产、供、销的协同中，也要围绕“计划”这个指挥棒，围绕我司SP、BP、年度运营的各项计划和目标，通过建立跨部门团队组织保障，形成围绕客户价值创造的统一指挥中心，让产品研发、供应链、销售等部门左右各司其职，为客户实现满意的供应和交付。

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