工业品经销商：七招打破压货怪圈。

最近有经销商投诉生意不太好。每个月，制造商都使用压货的方法。真的没有办法，所以他们只能硬着头皮按货！但是，这个月，即使压货很难，任务目标还是完成了。下个月我们做什么？经销商抱怨：这么大的品牌，目前的生意怎么能做到这一点！想想这些年自己养出来的品牌，销量越来越难！不仅悲伤地叹息！

经调查发现，该品牌销量下滑，厂家存在以下问题：

(1)厂家没有控制生产量，导致部分产品在工厂成为陈旧产品，送到经销商仓库的货物陈旧。

(2)由于货物压力大，经销商日期管理出现问题，库存过大，一个月不用进货！

(3)产品质量十年未提升，品牌老化。

(4)厂家提供的人员无一为做市商，除了催款，催款是提醒。压完货就消失了！

(5)在销量下降、竞争激烈的市场中，厂商甚至降低了成本支撑。

面对压货，经销商有话要说：

“我压了一些货，卖不出去，也不怕赔点钱！只是我心疼了这么多年，怕以后的日子会越来越难过！”一位经销商说。压货是我们很多厂家犯的严重错误，包括品牌厂家。简单来说，压货销售就是以结果论英雄，只关注销售结果，不去过程，简单粗暴地通过转移库存来达到考核指标。

市场上，在公司任务的压力下，业务员A围着经销商转，想尽办法要求经销商再压一车货，完成本月的销售。一个业务员终于按照既定的目标完成了，松了一口气，但是下个月他会做什么呢？除了压货别无他法。谁叫公司定这么高的任务！以上场景是“压货”营销的真实写照！

压力营销就像刀尖上的舞蹈。

从营销角度来看，压货销售不是营销范畴，而是一种扭曲的销售行为。正是这种扭曲，湮灭了新生代营销人实现营销内涵的热情；坑优质经销商的钱；消费者付同样的钱，却享受不到可靠的产品。可见，压货营销危害极大，在营销领域造成恶劣后果。

打击客户做市场的积极性：做市场本身就是一个系统工程，需要正确的方法、共同的心态、持续的投入来拓展渠道。厂家只讲基于结果的英雄，以至于销售人员太功利，引导客户去做市场。他们认为做市场是一件吃力不讨好的工作，费时费力，渠道也准备好了，乘凉的是后来的人。扭曲了业务人员的正确价值观：面对来自高层领导的压力，业务人员就像在刀刃上跳舞。他们没有做市场的头脑，想走捷径。他们只能压货或者逃货，不能培养业务人员实际做渠道的习惯。

推销员只能赚钱和送货，但他没有含金量。业务人员在市场上的价值不仅仅是取得了多少销售额，更重要的是为客户和市场创造更大的价值。严重损害了公司股东的利益：为了完成分配的任务，之前的销售人员塞了一个经销商的仓库，卖不出去。我该怎么办？最终公司要买单，加大促销，倾销商品，直接导致公司的费用率增加，是浪费钱，是不该花的钱。

这在品德上是站不住脚的：上一个销售人员不干了，经销商天天急着看库存，只能让下一个销售人员处理，后来者的努力不好。让渠道失去自信：把货压给分销商，分销商会从上到下一层一层的压货。最后，在渠道饱和之前，所有的分销商都必须

让产品失去生命力：对于大部分快速消费品来说，压货会直接导致产品的失效日期，给消费者造成产品滞销的错觉，影响产品的营销能力；面对库存大的压力，经销商普遍采用打折促销的方式消化库存。长期来看，经销商的推广成本远大于他们获得的返利，产品价格体系无法稳定，产品会越卖越多。

你需要这样做才能走出压货的怪圈。

第一项措施：量化和细化评估指标。过去公司的绩效考核只考核销量，现在是根据销量、市场占有率、生动业绩等几大指标进行权重量化。除了销量，鼓励业务人员更加关注渠道建设，从结果到先来后到过程管理。

第二个措施：加强业务团队的思想教育。在公司的业务领导层面，首先要摒弃压货的思想，树立正确的营销价值观，在团队中树立标榜形象。开会的时候，要时刻教育员工树立正确的价值观：营销只能一步一步赢，实施渠道建设，但没有捷径。一旦发现业务人员压货，就会受到处罚。

第三个措施：培训常态化，把业务人员变成专家。公司上级可以为员工整理体验市场经验的课件，也可以在员工之间集思广益讨论。教业务人员如何做渠道建设、品牌管理、形象展示、列出标准化规定，规范业务人员的行为。这样就提高了业务团队的整体素质，他们是经销商面前的专家，可以教客户如何做渠道。

第四个措施：不要把销售目标定得太高。很多厂商设置任务指标，不顾同期市场环境和销售数据分析，在办公室拍着脑袋设置任务。结果任务高得离谱，无计可施，直接导致业务人员动作变形，出现压货现象。所以销售目标是一个导火索，控制得好，灵活。

第五项措施：上报经销商库存报告，形成制度化体系。经销商的报告包括数量、金额、货龄、原因等。报告可以反映：一旦货龄超过公司规定的期限，就可以认定为加工期内的货物，并说明原因和责任人。形成制度化报告，拟定提交周期，经销商盖章确认后上报公司。

第六个措施：控制成本流程，降低处理库存的成本。一旦有了货，经销商必然会要求厂家提供一定的促销费用来支持，业务人员每天都会补货为经销商申请加工费。公司领导要减少经办费用的预算，关闭签字提交，防止业务员钻空子，责任由责任人承担。

第七项措施：建立渠道建设标准化体系。根据渠道类型制定相应的规章制度，形成管理工具，注重流程管理，不断强化业务人员的行动流程是否正确。

以上七项措施足以克敌制胜，摒弃压货营销的错误模式。关键在于企业领导思维的转变，把简单粗暴的销售变成真正有内涵的营销，从而让企业的核心竞争力，让产品力真正成为品牌力。厂家压货其实是双亏！当一个经销商死了，换了另一个经销商，不仅经销商，厂家多年积累的品牌也会受损。没有品牌，很难维持声誉。同样的产品和渠道有判断，没有渠道。怎么可能有营销，没有营销，没有良性跟进？因此，压力商品营销没有未来。

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