数字化供应链对突发事件的应对思考

展望未来，在数字时代，数字化转型并不是针对单一企业而言，而是 随着整条供应链上下游企业的共同努力，在业务关联和利益分配上形成共 识，解决全局最优问题，并通过构建具有韧性的供应链，以应对突发公共 事件危机。 01 突发事件频发使传统供应链面临挑战 在2019年全球贸易争论不休，地缘政治不断激化的环境下，2020年春新冠肺炎的爆发对全球经济产生了进一步冲击。不但一些中小企业因供应链和资金链的断裂面临破产可能，部分全球500强的企业也面临困境。韩国现代汽车宣布其国内所有组装生产线全面暂停；苹果指出其第一季度的营收将无法达到预期。这些后果都来自于一个原因，即生产、服务供应链的中断。 如果说经济环境的不确定性因素时时有，那么最近10年来，破坏性突发事件越来越频繁。仅全球性的公共卫生突发重大事件就有7起：2009年H1N1、2012-2015年MERS，2014年脊髓灰质炎、2014年西非埃博拉、2015年至2016年寨卡病毒、2018年至2019年刚果埃博拉、2019-2020新冠肺炎（郭杰群，2020）。Cozzolino（2012）指出记录在案的2011年自然灾难有302起。 02 企业应对突发事件的措施 在现代供应链管理中，丰田汽车制造系统中的及时性管理一直是被企业竞相模仿的管理方式。但一系列突发事件的发生，特别是美国2001年911事件后，企业开始意识到及时性的供应链管理无法有效应对突发事件的影响。 为应对突发事件，企业开始采取措施： 购买灾险：但这只是缓解损失的被动手段。 设立专项资产：即持有更多的库存，或者在不同地区建设重复的生产设施，或者同时拥有多个供应商，来增强供应链韧性。 以上两个措施增加了企业的成本，为降低成本，一些企业采用了改良的双库存体系，即将商业不确定性分解为正常商业环境中的不确定和突发事件带来的不确定。企业生产并存有所谓的战略库存，如同国家的粮食战略储备一样，专门用以应对紧急状况，并在库存被使用后及时安排补货。 虽然设立专项资产策略可以提升企业的一部分供应链韧性，但建立有韧性的供应链的战略部署远远高于专项资产的战术方法。韧性供应链强调的是企业应对突发事件的敏捷度和柔性。可以想象，在一个竞争激烈的市场中，能够敏捷地应对突发事件的企业一定可以获得竞争中的主动权，而应对缓慢的企业则将失去市场；即便在垄断程度高的市场中，具有快速应对能力的企业也可以进一步稳固其市场地位并获得更高利润率。柔性的供应链意味着对供应链中风险事件处理的灵活度，可以在不需要增加库存等专项资产的情况下就能够应对风险事件。 对图中不同象限里的风险，应对的优先级和策略也会不同： 值得注意的是，抗扰动性地图本身也是动态的，需要随着企业发展、风险发生概率、以及新意识到的的潜在风险不时予以更新。更进一步的分析甚至要扩展到整个供应链的各个环节之中。比如，由于天气的异常而导致的农作物产量的变化，对所有涉及农产品的下游企业都会有后续影响。越早发现潜在风险，并进行应对，越能提高企业供应链韧性。 03 数字化韧性供应链 如果说构建韧性的供应链是企业的一个战略部署，那么专项资产的设立和柔性供应链的设立都是韧性供应链的解决方案。但是，设立专项资产增加了企业的资金负担，且只能抵御短期扰动。而柔性供应链的建立既可避免企业专项资产投入，还提升了企业的韧性。未来的供应链是数字化的，数字化供应链也必然具备韧性管理的能力。 “数字化”是一场革命。与源于能源和算力的前三次工业革命不同，数字化革命的导火索是决策力，即通过数据与算力与实际业务场景结合构建智能决策。 在这样的体系中，产品和服务价值是系统闭环的血液，也是引导企业与企业，人与企业之间行为的价值纽带。与此同时，供应链从组织管理（以大规模生产和精益生产）、系统平台管理（信息管理系统和第三方协同管理），开始进入共识管理阶段，即在数字化下，企业通过技术“相信”彼此，并共同构建协作，达成数字化下生产关系网络。 这样的生产关系网络对应在生态学中就构建了生态系统，任何一个生态系统在一定的破坏阈值之下都有应对外界干扰的动态平衡的能力。针对干扰，可以通过冗余产能设计、柔性策略设计，动态安全库存设计等算法模型，让系统在价值闭环中保持稳态平衡，达到供应链的韧性。同时，企业可利用数字化技术，借鉴自动控制理论，开发“互联平台”或“控制塔”这样的工具，协同监管部分或者全部供应链体系功能，协调链上利益相关方资源，打造供应链管理系统，进行全局的功能性优化，形成控制闭环。 下图显示了价值闭环和控制闭环的双闭环概念。在实际应用场景中，通过对生产资源的整合，从产品概念设计建模，解析采购、制造、物流、销售的基础数据，分析数据形成运营决策，完成供应链各项生产任务分配，再到消费者对产品/服务的购买、使用，最终实现价值转化，并将消费者体验数据反馈给研发部门，构成数字价值闭环。这个闭环是基于产品价值的数据流动，也是价值形成和再造的过程。 与此同时，通过构建虚拟系统，在更广泛的产业资源范围内对生产资源进行高效的分配，构建更为宽泛的工业互联网体系——一个更大的控制闭环。在这样的体系下实现生产资源在跨地域、跨国界、跨行业的最优配置。同时可利用边缘计算平台技术提升分布式节点自主决策能力，主动的分担中心决策的工作。一旦出现不可抗力干扰，通过工业互联平台可以迅速重新组织生产资源，保障生产供给。工业互联控制闭环是对价值闭环的进一步保障。从另一个角度来看，数据价值闭环和控制闭环分别从供需匹配和资源配置两个维度对于供应链风险进行动态管理和应对。 当然，以上只是基于生态系统和控制系统的设计逻辑，其延伸还有非常多的可能性。随着全球化的进程，企业面临越来越复杂的商业环境。德勤2019年对各类企业的调查发现，85%的被调查企业在过去一年中经历了大的供应链突发事件。本文针对企业供应链韧性的建设，提出了部分建议。 供应链管理在从传统供应链向数字供应链的发展过程中，一直遵守着固有的进化逻辑——朝着增强系统稳定性和提升价值传递效率的方向演化。展望未来，在数字时代下，数字化转型并不是针对单一企业而言，而是随着整条供应链上下游企业的共同努力，在业务关联和利益分配上形成共识，解决全局最优问题，并由此，达到更为强大的供应链韧性。  

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