把握这八个特点，构建完整高效的供应链体系。

对于企业来说，如何建立一个完整高效的供应链系统？这是一个巨大而复杂的问题，没有人能用几句简单的话来回答。此外，不同类型的企业差别很大，如果只用一个标准来衡量它们，或者用一个模板来应用它们，往往是有偏见的。

因此，我们不妨从另一个角度提出这个问题，即:一个完整高效的企业供应链系统的特征是什么？这些特征也可以称为共性。无论来自哪个国家、行业或成功的供应链企业，他们为构建一个完整高效的供应链系统所做的工作可以概括如下:

1。明确供应链战略和由客户价值驱动的战略

企业需要为多方创造价值，如客户、员工、股东，甚至是社区或社会。然而，所有这些都是从为客户创造价值开始的。它是企业生存的基础，也是供应链管理的开端。

然而，尽管许多企业已经将“顾客价值”写进了他们的企业战略，但他们忽略了它在供应链战略中的核心地位。很容易看出，在许多实际案例中，“成本”已经成为供应链中的最高策略，而且很可能与我们正在寻找的“客户价值”没有明显的关系。例如，ZARA将流行服装从拉科鲁尼亚空运到美国的纽约，然后在时代广场的商店出售。Zara考虑的核心不是成本，而是及时性，这是顾客对“流行趋势”的价值追求。

供应链的组织结构应该如何构建，没有单一的答案。不同行业的企业和不同规模的企业不可能相同。然而，有一点是清楚的:供应链的组织结构应该是混合的。

希望能有效整合资源，实现端到端可视化。例如，一些企业设立了大型供应链部门，将采购、生产、物流、计划等职能交给大型供应链部门统一管理，以提高供应链运作的整体协调能力和效率。目的是相互制衡，避免决策风险，提高各职能的专业水平。例如，一些企业将采购分为采购部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门和间接材料采购部门。分裂和整合没有单一的答案。它的目标是平衡效率和风险。然而，无论如何整合或分割，有一点需要注意:供应链的组织结构不能缺失。例如，没有规划部门，协作规划就没有起点。

天赋是一切的基础！不管组织结构有多好，只有一个没有人才的组织是没有用的。日本在1894年的中日战争中赢得了中国的两亿两银子，它做了两件事，一件是加强军队，另一件是教育。因为他们非常清楚，一支强大的军队是一个强大国家的根基，而教育是一个国家的基础。

供应链管理是相似的。优秀的供应链管理人才在人才市场上总是稀缺的。原因很简单。供应链管理在中国发展时间短，成功企业很少。然而，供应链管理是一门实践性很强的综合性学科。专业人员接受培训通常至少需要十年时间。时间长，难度大。因此，企业应建立完整的人才引进和培训机制，下决心十年植树，并在供应链中长期坚持选人、用人、留人。

供应链管理是跨部门和跨企业的，但是供应链部门有它们的界限。无论一个企业的供应链部门有多大，都不可能包括所有人。即使包括在内，也不可能解决所有的问题。相反，这将导致机构臃肿，分工不清。例如，它是供应链中销售端联系客户的一个环节吗？当然！然而，我们不能将销售部门纳入供应链管理部门。

因此，一个高效的供应链组织应该以过程为出发点，协调企业内部所有部门和企业外部所有合作伙伴，以使电子商务

协作过程仅仅是开始，更重要的是这个过程是否能够实现。否则，不管这个过程有多好，它将不可避免地变成一种形式。为了促进协同流程的落地，一些企业已经在IT系统中固化了流程，这是一个很好的解决方案。但是，该流程不能保持不变，需要不断升级。过程的合理性可以通过工业工程或精益工具(如PDCA和ECRS)来检验。

4。完整的产品和服务生命周期管理

合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的结果！围绕客户需求，设计产品，选择商品，定制服务等。这与供应链密切相关。然而，令人遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务和其他相关工作与供应链严格分开，它们之间几乎没有交叉和关联，更不用说根据产品和服务的生命周期构建的供应链流程了。

因此，我们经常可以看到这样的例子:发动机盖上有许多不同规格的螺钉；一种滞销商品在仓库里静静地存放了一年，直到过期。产品规格的修订没有通知供应商。有许多类似的例子，其原因可以归因于缺乏产品或服务的生命周期管理过程。

正如人因出生、年老和疾病而死亡一样，产品也有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链战略必须进行调整。例如，在产品研发阶段，可以邀请供应商或客户尽早介入，帮助研发部门明确定位产品供求中的问题点。在产品上市阶段，计划部门需要准备适当的材料。一方面要保证上市计划的顺利启动，另一方面要保持一定的灵活性，不要因为销量好而导致材料短缺，因为销量不好而导致库存呆滞。以此类推，相应的供应链战略应该在产品成熟、衰退和退出的每个阶段进行设计。

供应链管理的评估指标设计非常复杂！从表面上看，供应链的关键绩效指标似乎只有成本、交付、质量和服务这些大的指标，但如果这些指标被分解，就会发现几十个或几百个指标。更不用说它们经常相互矛盾和制约，但是在指标的定义上，不同的企业和不同的业务模块可能有很大的不同。

健全供应链的指标必须能够支持企业的竞争战略。例如，成本是企业选择成本领先战略的核心指标。对于选择差异化竞争战略的企业来说，交付和质量等关键绩效指标是其核心指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它可以使企业管理更加集中。然而，这并不意味着企业必须放弃其他指标。在这些指标上，企业仍需保持与行业的平均水平。一个企业不可能达到所有供应链指标中最好的，所以供应链指标的设置将考验企业最高层次的智慧。

应在每个员工身上实施健全的供应链指数。如前所述，供应链管理的指标体系非常庞大。在自上而下和自下而上的拆卸和集成过程中，很容易出现分解或缺乏解释，导致关键绩效指标体系混乱。因此，指标体系需要清晰透明。管理者应该承担指标解释的角色，并能够不知疲倦地沟通。所谓的“上、下等于赢”是同样的道理。

供应链的发展不仅依赖于战略战略、组织结构、人才和流程，而且还有一个关键的保障要素，即企业文化。企业供应链的活力取决于它是否建立了鼓励供应链创新和持续改进的企业文化。

创新和持续改进不仅仅是过程。如果创新和持续改进只是作为过程来管理，那么创新肯定会消亡！

创新和持续改进应该是所有人的共识。当员工对流程进行极小的改进时，即使一天只节电一次

许多公司成立了供应链创新委员会，以敦促管理者亲自参与和倡导创新，并及时确认和鼓励员工的创新行为。只有通过不断的宣传和倡导，创新才能逐渐成为企业的精神和文化！

7。完美的供应链风险控制流程

供应链运作中有许多风险和不确定性。如果一个企业不小心，它将陷入深渊，无法挽回。例如，天津港爆炸瞬间摧毁了大量汽车。另一个例子是中美贸易战，无数企业受到牵连和影响。这样的例子太多了！

企业需要建立防火墙来防范开发过程中的风险。为了应对风险，企业首先需要知道这些风险来自哪里。有些来自内部，被称为内生风险，如信息失真和道德风险。有些来自外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等。在此基础上，企业应围绕每种风险类型建立相应的风险控制流程，通过事前控制、事中控制和事后控制将风险控制在最低水平。

供应链运作中最困难的部分是协调供应和需求。因此，一个有效的供应链必须建立一套机制和模式，可以匹配供应和需求。

这种机制经常需要不断调整和升级。从过去的大规模生产到今天的小规模定制，供需匹配越来越困难，供需匹配方式越来越多样化。例如，B2C、B2B、B2B2B2C、C2M、S2b等。每种匹配方法将对应不同的需求方法、不同的供应方法、不同的规划方法、不同的物流网络、不同的交付模式和不同的信息技术架构。

传统供应链所倡导的供需匹配模式、传统的购销模式、预测模式和计划流程越来越不稳定，无法跟上需求分散、即时和多样化时代的步伐。

如今，整个社会的供应链系统正在发生巨大而迅速的变化。例如，在新零售业的推动下，需求感知从商店延伸到社区，用户肖像从线下延伸到网上，物流网络从中心城市延伸到乡村，计划模式从单个企业延伸到协同网络.

只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立完整高效的供应链体系，才能最终实现“高收益、高周转率、高回报”的精益供应链！

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