在流行病的情况下，如何设计一个强有力的供应链？

鉴于这一新发肺炎流行病的规模和演变速度，建立一个足以应对危机的强大供应链极具挑战性。

当然，最理想的反应是在危机来临之前做好充分准备，因为一旦危机全面爆发，我们的选择就变得非常有限。然而，即使你没有充分准备，你仍然可以采取一些措施来减少损失。尽管疫情的长期影响尚未完全显现，但现在您可以从这场危机中中学到很多，并学会如何提前为您的公司做好应对未来大规模危机的准备。

现在能做什么

让我们先来看看什么措施可以减少流行病对供应链的影响。

首先，谈谈在危机期间如何对待你的员工中。人是关键资源，员工的安全和健康至关重要。2005年399000飓风过后，第一批复苏的公司是那些积极寻找并帮助分散在399001东南部的员工的公司。宝洁该公司甚至在灾区高地建立了一个员工村，为员工及其家人提供住房、食品和贷款。

你可能需要重新考虑公司的运营模式。2009年的一场冰风暴迫使美国肯塔基州路易斯维尔市进入封锁状态，阻止美国联合包裹当地员工进入分拣中中心。然而，当时航班仍在正常运行，因此公司支付其他城市的员工乘坐399007 易斯维尔航班，以维持分拣中中心的正常运行。该公司需要将其运营和设备标准化，以便能够适应这些变化。

你需要保持合理的怀疑态度。当灾难发生时，准确的信息是一种难得的资源，特别是当政府采取措施保持人们和企业的冷静以避免社会恐慌时。影响报告中显示的态度往往过于乐观。然而，灾区人民可以成为有价值和可靠的信息来源，所以我们应该尽最大努力与他们保持联系。

模拟供应中被切断的情况，并估计意外影响的概率。预测意外情况，如果您的核心供应商位于灾难现场中的中心，这就更有必要了。由于中国的广泛影响，这种新的冠状肺炎流行病几乎不可避免地会产生意想不到的后果。企业的库存不足以弥补短期的材料短缺中，因此会有购买常用重要零件和材料的热潮。

2005年，飓风丽塔袭击了美国休斯顿和路易斯安那州的西部地区，导致这些地区的炼油厂大规模关闭。大约六个月后，令消费品公司惊讶的是，由于399010飓风严重影响了石油供应，油基包装材料的需求出现短缺。因此，许多企业试图用老式的纸和纸板来重新设计它们的包装材料。

建立综合应急操作中中心。如今，大多数公司表面上都有紧急行动中中心(EOC)，但我们在研究中中发现，这些中中心通常只设置在业务部门。这还不够，我们需要建立一个更加完整和详细的应急行动框架和流程。企业还应在工厂建立应急行动计划中，提前确定工厂沟通协调的行动计划，明确团队领导的职责，明确沟通和决策过程，并针对涉及顾客和供应商的工作制定应急行动计划。

响应设计

这次爆发无疑将帮助我们更好地理解如何应对供应链的大规模中中断。即使在这一流行病的现阶段，我们已经可以吸取重要的教训，一旦今后发生类似的危机，我们应该合理利用这些经验。

熟悉你所有的供应商。如果公司不能做到这一点，当危机爆发时，他们将很难判断危机的潜在影响或采取适当的对策。2011年日本仙台地震后，许多企业花了几周时间来了解灾难对自己的影响，因为他们不熟悉上游供应商。那时，没有可用的容量。你还需要提前发展和维护与关键资源的关系，在灾难来临之前意识到这一点为时已晚。

了解你的弱点，并采取措施分散风险。许多供应链依赖于各种外部资源，这将使企业面临风险。如果一个企业高度依赖拥有单一生产设施的单一供应商，并且该供应商拥有非常高的全球市场份额，那么该企业就容易受到风险的影响。地震凸显了这种情况。气体传感器是汽车生产中的关键部件中，而日立公司生产的气体传感器约占全球的60%。当时，一些汽车合同制造商预计会出现气体传感器短缺，并被迫将剩余的气体传感器分配给利润最大的生产线。苹果该公司和许多汽车合同制造商高度依赖中国生产能力，新皇冠肺炎的爆发暴露了这一弱点。

制定相关计划继续经营。这些计划应确定关键领域可能出现的紧急情况，并为运输、通信、供应、现金流等制定备用计划。您还需要让供应商和客户参与制定这些计划。

不要忘记你的员工。你还需要为你的员工制定一个后备计划。为有效应对疫情期间员工的用工限制，预案应在自动化生产和远程办公安排方面明确应急预案，并灵活调配人力资源。

重新审视你的供应链设计

过去，在设计供应链时，大多数国际公司都假设各种生产材料可以在世界各地自由流动，因此他们可以在世界各地以最低的成本购买、生产和分销产品。中美贸易战，英国佗欧和当前新的冠状肺炎流行使人们质疑这一基本假设是否正确。具体而言，这种流行病凸显了在同一地点大规模生产材料中带来的风险，该地点通常远离北方美、欧和拉丁美洲美的重要市场。

我们认为，需要一种新的供应链设计方法，使公司能够快速重新配置其供应链，并非常灵活地应对快速变化的全球贸易政策、动态供应链和供应中中断。今天的世界形势极其动荡。消费者不能容忍企业对危机反应迟缓。因此，我们需要解决的问题是，企业应该如何设计自己的供应链，以保持长期有效的运作？我们有很多选择。每一项选择都要求企业权衡它所能承受的风险水平和它希望实现的业务灵活性，然后在两者之间进行权衡。这里有两个例子:

重新设计第二生产区的供应链。当供应、生产和分配出现问题时中，这种设计方案可以保证企业的后备生产力。只要供应中切断问题不影响第二个生产区，备用生产率将降低两个生产区不能同时运行的风险。因此，企业最好建立第二个生产区。虽然这种设计方案降低了风险水平，但也使企业能够承担更高的管理、质量控制和单位成本。此外，每个供应源获得的供应也会导致不同的规模经济。

重新设计供应链，在当地购买生产材料。该计划要求企业生产设施在所有重要市场都有本地供应商。与上述选项一样，这种方法分散了风险。生产区域的分散化导致规模效益降低，资本成本提高，但运输成本降低。

为了降低风险，提高应对危机的能力，企业可以采用多种方案。以上内容简单列举了其中几种方案。企业有必要对这个问题进行更详细的分析和评价。显然，企业在选择供应链设计方案时，必须权衡每个方案的成本以及它将如何影响企业的服务质量和市场竞争力。选择最佳设计方案不可能一蹴而就。企业应该定期重新审视和质疑他们的设计选择和背后的策略。

我们无法准确预测新的皇冠肺炎等全球性危机何时会发生，但企业可以选择在供应链中做更充分的准备，以减少危机的影响。危机过后，他们应该防患于未然，相应地调整和实施新的计划，以避免每次陷入新的危机时重复同样的错误。

作者:肖詹姆斯·赖斯-中国

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