工业供应链的转型与重构

受疫情影响，中国供应链和全球工业制造业受到严重冲击。根据几个国内贸易协会和中国， 欧， 美商会进行的调查，国内工业制造企业的供应链主要面临以下挑战：

市场需求减少，收入减少；由于有限的复工，工厂已经停止生产或减产。原材料或备件短缺；劳动力短缺；物流中断或速度效率降低；由于意外的订单变化，成品缺货或积压。由于未能按时履行合同而导致的违约。

流行病危机已经导致全身开始。工业企业的供应链挑战正蔓延到整个工业价值链和全球供应链：

全球流行病导致了工业价值链中需求和供应的减少和不确定性。上游工厂关闭或减产，导致下游供应和生产受到影响和挑战；城市封锁，导致区域和国际物流中断和延误；投资决策被推迟或搁置。

从数据来看，全球制造业产出的50%以上来自亚洲2019年，亚洲制造业国内生产总值超过7.1万亿元，其中三大支柱是中国(4.1万亿元，占的58.3%(1万亿元，占14.7%)和。随着全球防疫措施的启动，以及中国是全球最大的所有商品和工业产品的生产国和供应国，许多行业和区域供应链暂时或周期性地“断裂”。

据统计，仅在湖北， 广东， 浙江， 湖南和河南，就有13000多家汽车、化工、机械、电子等工业企业的供应链因疫情而被切断。例如，在汽车行业，中国不仅是世界上最大的汽车生产和销售市场，也是最大的汽车零部件供应商，供应商超过10万家，占全球供应商的80%。由于汽车行业的高度竞争，许多汽车工厂对某些零件采取了独家采购策略。然而，流行病造成的汽车线束供应短缺直接导致韩国和日本一些汽车工厂停产。截至3月中旬，许多恢复工作和生产的制造商严重依赖春节前建立的原材料备件库存供应。如果供应链不能在短时间内恢复正常，外部经济形势继续动荡，市场需求的不确定性加剧，那么工业企业将面临可持续经营和发展的重大挑战。

为了应对疫情给供应链带来的挑战，建议工业企业关注三个关键问题，即供应链多样性、价值链竞争力和供应链效率。

首先，建立多元化的供应链，减少对单一供应源的依赖，从而增强抵御风险的能力。在疫情中，工业企业供应链中断停产的主要原因是供应来源过于集中。根据对许多行业协会和商会的调查，多达79%受疫情影响的企业计划加强供应链风险管理。对此，通过以下案例分析，普华永道建议企业可以考虑两种方式来提升企业供应链的多样性。

通过建立区域供应链基础布局来减少对单个区域的依赖。例如，一家全球化工企业一直依赖美国作为其上游产品整合的全球供应基地。为了增强供应链的多样性，行业领导者分别在美， 中东和亚太地区建立了三个区域供应链基地。为了平衡区域供应链布局，减少对h国供应链基础的过度依赖

通过建立多元化的供应商网络来提高对供应短缺风险的抵御能力。例如，一家全球服装品牌企业从11个国家的70家供应商那里购买原材料。约46%的供应商位于中国，越南和印度尼西亚。分散在不同地区的供应商网络有效地增强了其抵御跨地区供应风险的能力。其中，该公司的主要面料采购来自两个以上的供应商，一个采购份额较大的主要供应商，另一个或两个备用供应商。此外，除中国外，企业还要求供应商在越南和印度尼西亚供应。这种多元化的供应商战略避免了供应商过度集中的风险，并供应区域市场，确保了关键原材料和零部件的稳定和灵活供应，并提高了与供应商的谈判和议价能力。

其次，价值链的竞争力可以通过整合价值链、剥离或外包非核心业务来提高。中国许多企业尚未突破产业价值链中弱定位的桎梏。制造业企业在产业价值链的微笑曲线上占据相对低价值的生产环节，而高附加值的上游R&D和设计的核心技术能力，或者关键的上游原材料和核心零部件被他人控制。在品牌和渠道链接方面，在控制和获得更高品牌和渠道溢价的能力方面还有改进的空间。这一流行病影响了许多任务型企业的正常运营，也使企业更加意识到短板与核心竞争力之间的真正差距。传统制造企业应投入有限的资源来确定和加强核心竞争力，以避免非核心业务或运营环节过度紧张。

建议工业企业重新审视其在产业价值链中的定位，通过以下两种方式提升其核心竞争力：

通过绿地投资或并购整合价值链的上下游环节，将强化具有核心竞争力的产业价值链的定位。企业只有占据工业价值链中高附加值微笑曲线的两端，才能形成影响工业技术和市场发展的话语权，而不是成为其他企业的替代工厂。

考虑剥离或外包非核心生产、物流或其他运营环节，集中资源和精力打造企业的核心竞争力。在减轻管理团队管理非核心业务的负担的同时，转移一些风险，融入价值链，不仅能增强核心竞争力，还能使企业重新获得应对不确定性的灵活性。

最后，通过供应链的灵活成形、成本控制和数字化来提高供应链的效率。这一流行病导致市场需求减少，未来工业供应链的供需不确定性增加。此外，由流行病引起的一系列供应链管理挑战包括上游供应的关闭或短缺、安全库存要求的增加、无法满负荷恢复生产、劳动力短缺导致的劳动力成本增加、物流中断导致的成本增加和周期延长等。这进一步加剧了工业企业的困难。面对挑战，建议从三个方面加强企业供应链管理的效率和效益。

供应链的灵活成形：通过提高采购灵活性、制造灵活性和物流灵活性，提高供应链对变化的快速反应能力。

供应链成本控制：通过产品标准化、流程优化和其他成本优化措施降低运营成本。

供应链数字化：使用数字化工具，通过数据可视化改善供应链运作，支持供应链战略决策。

到目前为止，从我国疫情的发展来看，虽然有所好转，全国各地恢复生产工作正在有序进行，并逐步恢复正常，但从目前疫情的发展来看，疫情仍在全球范围内蔓延，全球范围内疫情仍在蔓延

对于疫情后的应对措施，我们建议企业在短期内可以把重点放在企业供应链的转型和重塑上。

1.重新审视供应基地的分布和供应商的风险，实现供应基地或供应商的多元化，优化供应商管理；

2.企业通过评估库存策略和风险来优化安全库存；

3.审查物流网络布局和物流供应商名单，建立替代物流路线，降低供应链物流中断的风险；

4.企业通过评价和制定供应链成本控制的速赢措施，加强精益管理体系和持续改进文化的建设。

面对疫情后的新市场形势，从中长期发展的角度，建议企业可以从供应链重塑、业务外包或剥离、价值链整合和数字化供应链四个方向持续进行供应链转型和优化。这种转型和重塑的方式将有效增强企业供应链管理的核心竞争力。

据调查报告显示，在中国运营的美87%的跨国企业将中国定位为长期战略发展市场，并实施了“立足中国，服务中国".”的供应链本地化战略。然而，随着“一带一路”国家政策的不断推进和区域综合经济伙伴关系(RCEP)进程给中国，企业带来区域发展机遇，中国企业区域供应链多元化是大势所趋。

因此，预计在中国的中国企业和跨国企业将一方面加强对中国当地供应链基地的管理优化，以迎接疫情后的经济和市场复苏反弹以及持续增长的机遇。另一方面，他们还需要增加区域供应链基地的布局，以增加整个供应链的灵活性。我认为企业供应链的全球布局不是零和游戏。

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