数字化不等于数字化改造

前言

这篇文章来自《哈佛商业评论》，作者是保罗莱因万德和马哈德瓦马特马尼，由陈晓峰和彭文华编辑

新冠肺炎疫情加快了许多公司数字化计划的步伐。然而，许多高管表示担心，他们实际上在做出导致差异化的重要选择时落后了。

为了在后流行病时代获胜，领导者不仅应该重新思考你的公司如何运营，还应该重新思考你在数字时代创造价值的工作。

作者研究了十多家真正实现转型的公司，并为希望确保公司未来发展的领导者推荐了三个行动：

1)重新想象你在世界上的位置，而不是专注于数字化你已经做的事情；

2)通过生态系统创造价值，而不是试图独自完成；

3)重新构想你的组织实现新的价值创造模式，而不是在旧的组织模式的约束下要求人们以新的方式工作。

不出去还是赢了比赛？

如果您的组织比以往任何时候都更忙于“数字化”，这意味着您并不孤单。

每个企业都在努力赶上技术创新，数字化程度一直在飙升。

新冠肺炎疫情已经将我们许多最基本的在线活动从购物转移到了上班。

然而，我们不能将这一波加速的数字计划与真正的数字业务转型混为一谈。

前者主要是为了保证“不出去”，后者是为了建立真正的长期竞争优势，最终赢得比赛。

虽然我们在数字化上投入了大量的精力和金钱，但仍然有很多高管担心他们在数字化转型上的战略选择已经落后。

他们的担心是对的，因为要在后疫情时代取得胜利，我们不仅需要思考疫情的影响，还需要重构数字时代创造价值的商业模式。

所以，无论你实施了多少数字化举措，采取了多少数字化系统，都不能指望赢。因为每个人都在做类似的事情，只是速度不同。

这时候我们需要做的不是急于走向数字系统，而是退一步，重新思考如何创造价值。

与其在森林里钓鱼，不如躲入网中。当所有人都在往前冲的时候，优秀的创业者一定要冷静思考。这时候体现优越感的不是行动，而是思维能力。

我们需要重新思考我们在世界上的定位，以及如何通过生态系统创造价值。

这是肯定的，我们将改造组织以适应创造新价值的商业模式。最后，我们应该思考如何用数字技术改造整个组织和商业模式。

相反，如果你不能回答“我们为什么在这里？”或者“我们为客户增加了什么独特的价值？”那么你很可能最多让企业“不出局”。

三个案例

我们研究了十几家早在疫情爆发前就试图进行数字转型的公司。

这些公司在这场前所未有的危机中保持了高速增长的势头。他们的经历与那些只专注于现有工作数字化的公司形成鲜明对比。

第一个案例是飞利浦。在新冠肺炎疫情爆发之前，飞利浦已经看到了未来，并决定从一个以制造业为中心的多行业集团转型为一家专注于医疗技术服务和解决方案的公司。

它放弃了基础业务(照明)，从大规模的产品制造和分销发展到整合硬件、软件、数据、临床专业知识和人工智能支持的见解，以支持提供更高质量和更低成本的医疗服务。

当新冠肺炎疫情爆发时，飞利浦不仅迅速设计并批量生产了新型呼吸机，还在其中添加了生物传感器，并将患者信息输入远程监控平台，实现了高传染性新冠肺炎疫情患者的安全护理。

飞利浦还部署了一个在线门户网站，帮助荷兰医院的医生共享相关患者数据。

尽管飞利浦的业务在新冠肺炎疫情爆发后受到需求崩溃的挑战，但其新的业务模式支持其快速转向解决方案，这导致该公司的收入在年底稳步增长。

第二个案例是日本小松公司。众所周知，建筑行业是一个传统行业，资产重，“非技术”。然而，日本小松一直试图从建筑设备销售商转型为数字智能建筑解决方案的领导者。

与之合作的客户实际上打破了过去20年几乎零生产率增长的诅咒，大大提高了生产率和价值增长。

最初由小松引进的工程机械利用全球定位系统、数字地图、传感器和物联网，使客户更有效地使用小松设备。

然后，公司进一步开放了Landlog平台和数据，让客户、竞争对手和建筑生态系统中的其他公司更好地协调活动，提高整个建筑项目的总生产率。

这些措施都是小松在新冠肺炎疫情爆发前制定的。这种商业模式的创新也使小松能够通过管理服务和自动化平台扩大新的收入来源。

此外，当它受到新冠肺炎疫情的袭击时，它正在加速推出合作伙伴的新产品。

第三个案例是微软在过去的五年里，微软已经从世界上最大的软件供应商转变为提供技术解决方案(硬件、软件、服务和云计算)来帮助B2B和B2C客户改善他们的运营和日常生活体验。

公司彻底重塑了组织架构和业务模式，从专注于将产品推向大众市场，转变为以客户解决方案为导向的团队，负责整合多项跨职能技能，为特定客户需求提供定制服务。

在确定了自己的目标后，微软已经围绕面向解决方案的团队进行了彻底的重组。

当新冠肺炎疫情爆发时，微软，首席执行官纳德拉，在一封发给员工的电子邮件中指出，微软将处于“全球第一响应者”的位置。

微软提供了一系列解决方案来帮助客户将他们所有的“业务”转移到网上。由此，微软实现了云收入的历史性增长。

让我们回头来分析一下微软，它的数字化能力是毋庸置疑的，它在世界上有绝对的领导地位。为什么之前业务增长乏力，但最近五年突然实现历史性增长，尤其是疫情期间？

疫情会加速，但不是主要原因。微软数字技术正在引领世界，但它仍然无法阻止这种下降，所以它不是主要原因。真正的主要原因是软件供应商向技术解决方案提供商的转变。

三次重建

我们从这三个例子和我们研究过的其他公司中学到的经验是，想要确保组织未来的领导者必须做以下三件事：

1.重建你在世界上的定位，而不是专注于数字化你所做的事情。

数字时代的成功公司有一个共同的特点：他们以“为客户创造更大的价值”为使命。

他们使用数字技术，不是复制别人在做什么，而是通过获得差异化的能力来帮助他们完成任务。

他们都在全力以赴地试图占领世界新的利基。这需要抛弃旧的商业模式、资产和创造价值的信念。

(数字化转型并不是把已经做的东西数字化，而是需要重新思考企业的价值取向。)

2.重构创造价值的方式。成为生态系统的一部分，而不是试图自给自足。

数字时代的成功企业意识到时代变了，玩泥巴不再有竞争力。我们必须参与一个巨大的生态系统，成为其中的一部分，并创造和提供其他生态位所需的价值。

以这种方式运作需要领导者有更宏观的视角和更包容的态度去思考新的价值创造方式。随时准备向竞争对手开放，放弃传统的收入来源，彻底融入新生态，成为生态系统的一部分。

(数字化转型不是企业一个人做的，而是通过生态系统创造价值。)

3.重建你的组织。新的价值创造模式必须有相应的组织形式，而不是在旧的组织模式的约束下进行新的工作。这是一个很大的障碍。

数字时代的玩家必须打破旧的权力结构，让新的思想和能力在新的模式下快速实现。

这些优秀的参与者建立了一个“以结果为导向”的团队，负责整个组织内部的协作和与生态系统中其他合作伙伴的合作，从而提供他们赢得胜利所需的差异化(通常是跨职能)能力。

(数字化转型并不要求人们在旧的组织模式约束下以新的方式工作，而是重组组织，开始新的价值创造模式。)

摆在你面前的往往是复杂的问题，比如如何改变。如何保持业务快速发展？目前的实力如何实现战略目标？如何更好的进行数字化改造？

但是，这些问题不应该成为停留在现有商业模式的借口。

没有更根本的业务转型，数字化本身就是一个彻底的“死胡同”。数字化越彻底，死亡越快！

彼得德鲁克说：“管理层做的事情是正确的，领导做的事情是正确的”。

起来！是时候颠覆自己，成为数字时代的领导者了！

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