如何持续推进银行业数字化转型

在数字化的浪潮下，全球各行各业都在发生一场革命，金融业也不例外。

从信息记录和存储介质从纸质到电子的转变，到随后的业务流程数字化，从利用数据深度分析业务特征、辅助经营管理、降低经营管理成本、提高效率，到云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等信息技术的兴起掀起的组织和业态的创新，金融业在数字化转型的驱动下实现了各个层面的提质增效。

然而，经过一段时间的快速增长，中国在金融科技快速发展的同时也面临着诸多挑战。

在数字化浪潮下，智能技术应用带来的数字鸿沟问题日益突出，区域金融发展不平衡问题依然存在。一些大型互联网平台公司向金融领域无序扩张，造成了竞争的不平衡。不同类型金融机构间数字化发展的“马太效应”尚待消除，技术应用全面开花，关键核心技术有待突破。这些不平衡不充分的问题，是未来深化金融与科技融合，推动金融业数字化发展需要解决的重要问题。

在中国人民银行最新发布的《金融科技发展规划（2022-2025年）》(以下简称《规划》)中，“数字化驱动”仍然是金融科技发展的重要方向。在新的发展阶段，大型金融机构已经度过了数字化转型的初级阶段，但如何找到新的发力点，构建“第二条增长曲线”，成为它们必须面对的新课题。与此同时，虽然受限于资金规模小、人才匮乏，但中小金融机构也努力实现“弯道超车”，在数字化转型中突围，力争“再走一公里”、“再探新空间”。

构建开放生态，寻找“第二条增长曲线”

当前，在《规划》等政策的引导下，以及云计算、区块链、5G等技术的快速发展，金融行业正迎来数字化转型的黄金期，更多新兴技术将应用于传统金融服务，成为数字化转型的有力支撑。

但同时也要看到，我国金融科技发展不足的问题依然存在。即使是大型金融机构也面临着数字化转型的挑战。索信达控股CEO对《金融时报》记者表示，随着人口和互联网红利时代的结束，金融业发展的外生动能已经转向。

他说：“在人口拐点之后，金融行业在客户规模方面已经到了天花板。金融机构更需要考虑的是‘什么样的客户是优质客户’和‘如何留住这些客户’。人口红利在下降，随之而去的是互联网的流量红利。金融机构以往依赖流量和规模的策略将面临巨大挑战。再加上监管的加强和互联网金融巨头的冲击，金融机构必须思考和行动起来，发力下一波增长曲线。"

同时，更迫切的是行业内生增长动力需要激发，需要加快战略、数字化、协同、团队的变革。业内专家表示，在战略层面，部分金融机构对金融科技的关注度有所不同。传统的风险控制要求与反复创新下的高风险偏好相冲突，也存在短期快速回报与长期转型需求的矛盾。在数字化落地层面，部分金融机构对新技术开发的装备和准备不充分，技术应用能力差异较大，转型过程中的风险控制能力还不强。

在业务高度同质化、核心技术遭遇瓶颈的背景下，要在数字化转型和技术应用上取得实质性的成绩，就必须

"金融机构需要与外部世界开放合作."吴辅世表示，传统金融机构能否主动与外部机构合作融合，适应复杂的运营流程和独特的业务特点，既要考虑其“面子”(合作预期)，也要考察其“基础”(业务和技术能力)。

对此，吴辅世建议，实现生态共生和能力互融，注重开放和自我能力的“双轮驱动”发展，通过数字连接实现生态共荣。比如整合内外部合作机构，依托信息流、资金流、产品流构建金融生态，发挥大客户、大数据、大场景优势。此外，生态伙伴在能力和模式上要共创共建，产生强大的协同效应，实现共生共赢。

当然，这种开放其实对金融机构的要求很高。吴辅世坦言，这需要金融机构具备开放平台、普惠系统、数据壁垒消除、深度业务规划、场景整合等能力。

中小银行转型不要跟风，由点到面探索破局之道。

客观来说，在数字化转型中，地区、群体、机构之间的数字鸿沟是客观存在的，尤其是中小金融机构。中央财经大学中国互联网经济研究院副院长欧阳日辉，说：“很多中小银行非常着急推进数字化，但是他们不知道怎么操作，怎么转向数字化，转向什么样的数字化。这些问题还不清楚。”他认为，实际上，大多数中小银行采取“模仿跟随”的策略，盲目模仿大型银行和股份制银行的金融科技应用模式，无法有效满足客户的个性化需求，数字化转型成效不彰。

苏正，首席风险官、中关村，营业部副总经理告诉《规划》记者，相比股份制银行或城商行，农商行的数字化转型起步较晚。虽然部分农商行提前看到了机遇，很早就推进数字化转型工作，但整体进度滞后。

“数字化转型不是某条业务线的事，也不是某个部门的事。”苏正解释说，“有些银行把数字化转型简单理解为系统升级，所以建立了庞大的系统和更新计划，邀请了很多厂商进入市场进行系统开发，但效果往往并不好。”他说具体表现就是技术和商业的脱节。虽然系统有所更新，但其方向与业务发展的需求并不一致，有时甚至是矛盾的。这样不仅没有体现数字化转型的优势，反而在一定程度上影响了业务发展。

对此，苏正表示，数字化转型首先需要关注数据，遵循数据的逻辑，按照数据产生的过程进行梳理。其次，数字化转型路线图必须与实际业务相结合。根据他的经验，近年来一些数字化转型成功的农商行，通常都是从消费信贷业务开始的。

在吴辅世看来，中小银行之间也有很大的差异。组织所处的位置、自身的业务特点、数字化转型中意识的转变、DT(数据技术)和IT(信息技术)的投入都会影响其数字化转型的成效。"

在华南， 华东和其他经济活跃的地区，即使是中小银行也可以通过数字化转型，迅速从传统的以产品为导向的业务模式转变为以客户为中心的金融服务。他表示，由于这些领域资金流动快，竞争激烈，中小银行的定制服务意识很强。数字客户画像、精准营销等手段，恰恰成为他们不断强化粘性的“利器”

吴辅世表示，数字化转型是一项长期工程。中小银行机构要想抓住数字化转型的机遇，就要扬长避短，从规划入手，全面制定适合自身发展特点的数字化运营体系，如完善跨渠道营销策略、全渠道客户运营策略和全生命周期的客户服务体系，以局部业务场景为突破口，再由点到面逐步推进数字化转型。

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