为什么我们需要在供应链中建立“超级供应商关系”？

超级供应商关系是指企业和供应商之间基于高度信任、真诚对待和客观对待结果的合作关系。

本田和丰田等日本汽车制造商通过与超级供应商的合作，将福特和通用的汽车远远甩在了后面。可能是企业和供应商最好的合作。只要使用得当，并按照本文所列的原则行事，超级合作关系可以给双方带来巨大的利益。

你们公司会和供应商合作吗？

这个问题大多数人都会给出肯定的答案。

但是，什么是“合作”？

我们必须更严格地定义合作，以反映各级客户和供应商之间的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理态度和根本目标。

我们先来看看客户和供应商合作的最高层次，也就是超级供应商。这种合作模式的根本目标定得如此之高，毫无疑问，它不同于其他合作模式。有公司表示：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将通过双方的共同努力，成功实现性价比翻倍的目标。”

让我们以本田为例。在过去的六年里，本田通过与一些超级供应商的合作取得了显著的成就。在此期间，美国的消费价格指数上升了11个百分点，而本田的一个主要竞争对手不禁沾沾自喜，因为他们把其材料成本的增长控制在7个百分点以内。

这个小小的成就与本田相比相形见绌。在超级供应商的合作下，本田实现了19%的成本降低，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。

本田的研究成果表明，与供应商建立并保持超级合作关系将为企业带来巨大的利益，这是传统松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。

正是通过与几个主要供应商建立良好的关系并认真维护它们，本田大大降低了成本并扩大了市场份额。

那么，本田是如何取得上述成就的呢？他们是否尽可能友好地与每个供应商合作？事实并非如此。很多企业总在谈合作，谈供应商伙伴关系，但往往是纸上谈兵，充其量只是把它当成谈判中的一种技巧。

然而，超级供应商关系的建立需要客户和供应商的共同努力。这种关系的建立应该侧重于质量而不是权重，也就是说，企业应该侧重于处理能够带来差异化竞争优势的供应商关系。

在过去的10年里，汽车工业的发展证明了企业利用超级供应商关系获得主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商通过与超级供应商合作，已经将福特和通用的汽车远远甩在了后面。

东西方文化在处理企业和供应商的关系上有不同的风格。日本-style的供应商关系建立在相互信任、诚实和正直以及对结果的客观态度的基础上。

除了文化和共享价值等问题之外，超合作通常要求企业大大降低供应商的风险，以便更好地利用他们的生产或服务能力。文化冲突是不可避免的，但通过高度合作，减少内部交易流程，在各个运营层面紧密合作，就能收获这种关系带来的回报。

超级供应商关系要想成为现实，不是一蹴而就的，没有捷径可走。企业必须长期坚持相互信任、诚实、诚信和对结果的客观态度，而不是不明智地挤压关键供应商。企业和供应商都应该长期改进流程，从而不断降低成本，增加价值。

强调超合作给供应商带来的好处和强调超合作给客户带来的好处一样重要。超级供应商可以为合作伙伴提供成本加成价格，为竞争对手提供市场交易价格。因为超级供应商的生产效率更高，当他们以市场价格为合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，可以获得更高的利润回报。

那么，超级合作关系是如何建立的，要经过哪些步骤？

首先要把合作分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层面到另一个层面，需要经历一定的变化过程，对超合作关系的建立产生深远的影响。

从没有合作到厂商和供应商的高度合作，有四个层次。高度合作的关系要求制造商积极协助供应商取得成功并提高其竞争地位。

超合作是最高层次的合作，要求客户积极帮助供应商变得比竞争对手更强，从而得到优惠的回报。

第一层：针锋相对的关系

这就是企业传统的采购策略：采购部门采用“循序渐进”的谈判技巧来达到自己的目的。这种策略强调讨价还价或利用供应商，这在采购部门很常见。

然而，这种关系意味着供应商缺乏为客户提高产品或服务性价比的动力。供应商也不会与只关注如何讨价还价的客户分享他们的创新。

结论是，针锋相对的关系可能有助于你获得最有竞争力的价格，从而避免处于竞争劣势，但很少给你带来任何竞争优势。

在超级合作中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更强，从而获得优惠的回报。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判手段。

其实对于很多采购项目来说，这是一个很好的手段。比如，当你不是最重要的采购项目，也不是供应商的主要客户时，为什么不去争取最低的价格呢？

但是，作为客户，您应该小心使用指标。如果“低价”是衡量采购部门绩效的唯一指标，这种谈判手段可能会成为采购部门的常用手段，他们会将其应用于所有供应商。然而，我们不能让所有的供应商关系都这样发展。

第二层：合作关系。

许多采购关系是供应链管理中企业和供应商之间的合作。这种关系通常只作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，很少超出双方可以接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。

客户和供应商共同努力降低这些成本，管理库存和控制整体质量水平。此外，双方还分享销售、客户反馈和交易信息，从而提高运营效率。

第三层：合作关系。

伙伴关系只占客户和供应商关系的一小部分。合作强调同时为双方创造价值，而不是争夺控制权，也不是着眼于如何讨价还价。

合作关系是在合作关系的基础上发展起来的，致力于合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或利用共享的知识产权，使合作关系的价值最大化。

合作有助于双方提高生产率，促进产品开发，而不是在合作中注重价格和交易成本。合作关系的建立不是一蹴而就的，双方的沟通一定要顺畅坦诚。

这样，双方就可以共同努力实现长期目标。双方更注重如何培养新的竞争力、新观念、新技术，以加强双方合作，为客户提供更多的产品组合。

第四层：超级合作。

成为“超级供应商”不是让供应商成为万能的巨人，而是让双方真正意义上的合作。一些厂商在采购工程和标杆管理方面进行了投资，开发了“到期成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。

这些模型和用于构建这些模型的采购工程知识可以帮助他们从供应商那里获得更低的价格。但是对于“针锋相对”的客商关系，其价值是非常有限的。相反，如果超级供应商利用绝对最佳成本模型的结果，就会带来最佳的成本利润率。

只要管理得当，供应商可以利用竞争情报、新知识和工程专业知识，从而获得竞争优势，应对竞争对手的竞争。

超级合作关系中的客户将动员整个公司和所有职能部门为选定的供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户也要求供应商为自己创造竞争优势。这就要求企业抛弃许多传统的采购行为和观念。

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