浅谈商品供应链电子交易系统中支撑业务运营模块的落地

随商电商系统2021-03-05 10:20:25电商资讯

大宗商品供应链中的电子交易市场数量稳步增长,市场结构调整迅速,盈利机会越来越多,市场竞争越来越激烈。据观察,目前我国许多商品企业已经建立了自己的商品供应链电子交易系统,其中一些企业发展势头良好,逐渐成为行业领导者,而大多数企业在信息化建设中遇到困难,严重阻碍了企业的发展,甚至陷入生存困境。如何解决供应链电子交易系统建设中遇到的问题,使其尽快进入健康发展的轨道,如何高效运营,规避运营风险,在激烈的市场竞争中站稳脚跟甚至脱颖而出,成为商品企业管理者和投资者最关心的问题。

对此,通过对大宗商品行业的深入调查,发现导致大宗商品供应链电子交易系统成功的关键因素有很多,如国家政策的倾斜、政府的支持、行业合作伙伴的帮助、银行、质检、仓储等服务机构的协助等。从企业自身来看,品种决策、技术能力、诚信交易、风险管控等。是决定供应链电子交易系统运作成败的关键因素。

品种决策是基础

目前国内人头商品供应链企业的核心产品是金属矿产,包括钢材(优秀人才、板材、型材)、各种矿产(矿石);能源和化学工业,包括塑料、有机化学品、聚酯原料和煤炭;农产品,包括谷物、食品原料(糖、油脂、奶粉)和饲料原料(鱼粉、乳清粉)等。而商品供应链电子交易系统的建设和运行,品种决策在很大程度上决定了交易市场的兴衰。正确决策将极大地促进交易中心的稳定健康发展;一旦决策失误,企业的业务发展就会受到延误,甚至造成巨大损失。

供应链电子交易系统建设之初,需要明确行业、品种、标准产品指标、配套服务、规章制度。遵循“一切从实际出发”、“实事求是”的原则,尊重市场运行规律,借鉴其他市场经验,建设初期以活跃成熟品种为主的交易品种。交易系统稳定运行后,根据市场情况,可以逐步扩大交易品种范围,注重品种多样化,积极应对市场变化。

技术能力是保证

在供应链管理系统中,有五个相互关联且有影响的基本流程:物流、资金流、价值流、信息流和工作流,大宗商品供应链的电子交易系统也是如此。特别是很多企业,采购过程中的收付脱节,资金流动不是很顺畅;在销售和发货中,由于迁就市场和客户,也存在客户付费发货和发票销售发货的现象;有些环节的数据录入还是比较滞后的,数据处理只是一个事后记录而不是业务的实时动态反映等等。因此,即使信息系统能够汇总存货、资金等相关数据,也未必能真实反映企业的经营状况。

解决上述问题的关键是建立供应链管理系统,但众所周知,供应链的整合其实非常复杂,挑战主要来自两个方面。首先是系统集成:供应链的每一部分都是由很多具体的业务组成,很多业务都有自己适用的软件。单片机系统由大量的跨系统信息、数据、指令和操作组成。这些系统包括电子商务网站、采购系统、生产系统、物流系统等。他们之间可能会有冲突。集成不同的软件部分非常麻烦。其次,需求是可变的:供给渠道

为此,许多企业的供应链管理系统往往不能满足企业内部发展的需要,阻碍了企业的继续发展。对此,具有丰富行业实践经验的公司可以帮助其搭建专业可靠的B2B供应链管理平台。企业建立平台后,可以整合行业供应商的资源,实现大宗商品上下游优势互补、协调发展,从大宗产品经营者、制造商、销售商、门店、物流、仓储、客户等方面对供应链进行梳理和分类,协助企业进行内部基础业务管理、业务执行和流程监管,从而大大提高订货、仓储、物流等重要环节的效率。

图片来源:与企业

诚实交易是根本

做生意,最重要的是双方的诚信。商品企业也要诚信,遵循公平、公正、公开的基本原则,以吸引更多的交易者参与,这是商品供应链电子交易系统顺利运行的基础。要积极配合国家有关部门监控措施的实施,根据《合同法》、《担保法》、《大宗商品电子交易规范》等文件和商务部整改制度,制定交易、结算、交割的规则和细则,完善内部业务流程体系和各部门、各岗位工作制度,确保交易顺利进行。

在供应商选择和优质供应商培训方面,随着电子交易市场的增加,市场上的供应商如雨后春笋般涌现,有很多信誉极低的劣质供应商。此时,商品企业需要做好B2B供应商管理体系,建立科学合理的供应商选择和管理体系,不断优化企业的供应网络,制定有效的薪酬政策、激励机制和保密制度,选择优质、可靠、长期合作的供应商,这对提高企业核心竞争力具有重要意义。

图片来源:与企业

风险管理和控制是重点

商品供应链电子交易系统要想持续发展,风险管理和控制是发展成败的关键。做好风险预测,防范各种风险的发生,制定各种风险规避和应对计划,是企业健康发展的重要保证。在资金方面,无论是过大还是过小的资金预算都会给整个项目的建设带来困难。为了避免投资浪费,树立良好的市场信用形象,建设预算需要根据交易系统的基本功能目标确定合理的规模。在操作过程中,为了有效避免交易者的违约行为,交易系统应严格监控结算,严格控制交割,不断监控交易行为,规避结算和交割过程中产生的风险,及时控制和处置违反交易规则的风险迹象。

最后,以大巨人嘉能为例,自20世纪90年代以来,嘉能建立了不同于传统商品贸易的盈利模式。它在整个供应链中的定位使得它在各个阶段都有价值,并与客户形成强大的粘性。

在上游端,嘉能可以在金属矿产、能源产品和农产品领域掌握大量资源,并控制生产成本。在中游端,通过收购、兼并、重组等方式,将生产、仓储、港口、物流等实体供应链掌握在手中,降低供应链运营成本,掌握市场需求第一手信息。在下游方面,我们与最终用户签署长期合作协议,为用户提供原材料供应、价格管理、风险控制、物流运输等一系列全面的供应链服务。

综上所述,是品种决策、技术能力、诚信交易、风险管控等因素为运营重点,逐步为客户提供全方位、一体化的服务,使商品化


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