数字化物业管理已经成为一种趋势。传统物业公司如何通过转型实现数字化蝶变？

不久前，数字物业管理服务商“爱屋管”完成数千万元Pre-A轮融资，用于公司拓展数字化发展、品牌建设、迭代，生产研发等。去年，奥园物业更名为奥园智慧生活服务集团有限公司，全方位构建智慧健康生活生态圈，坚定不移走数字化发展之路。此外，包括阳光智博服务、诚信银行、金地智慧服务、云之家等物业公司都在走数字化道路，数字化转型已经成为行业发展的共识。

根据相关机构对数万家物业公司的调查，物业公司数字化转型的过程可以分为三个阶段，呈现出数字化实现程度由低到高的趋势。

1.0探索阶段——信息化

它是数字化的基础。在探索阶段，物业公司已对数字化转型的实施做出初步规划并开始实践，对设计、生产、物流、销售、服务等核心环节进行数字化业务设计，实现业务流程的信息化管理。

2.0在线练习阶段——

在实践阶段，物业公司开始对核心设备和业务活动进行数字化改造，打破数据孤岛和时空限制，实现物业、业主和业务的在线实时连接，以及整个制造过程中的数据采集、分析和可视化。

3.0应用阶段——智能化

应用阶段以业务数据积累为基础，将大数据、物联网、AI等新一代信息技术与传统企业生产经营管理活动融合应用。基于数据分析和模型驱动，可以有效实现智能决策，提高科学决策水平。

相关机构统计显示，目前我国89%的物业公司仍处于探索阶段，8%处于实践阶段，只有3%处于深度应用阶段。企业数字化程度越高，所能享受的价值红利就越大、越全面，所以后两个阶段是目前物业公司的目标实现方向。

后两个阶段，物业公司根据自身财力、主营领域、部门核心需求和企业未来发展方向，通过不同的数字化手段告别传统低效管理，让供应服务标准建设真正实现，自然也就有了不同的转型模式。

物业公司数字化转型的四种模式

目前物业公司数字化转型主要包括四种模式：建设专业化IT子公司、建设业务单元独立部门、与外部机构共建数字化系统、与专业IT公司共建系统。

模式一：建立专业化的IT子公司。

一些超大型物业公司会成立自己的IT子公司，与集团的信息IT部门联系紧密，定位更加独立。子公司可以配合公司业务单元或职能部门的具体需求，完成App开发、用户画像建模、数据分析应用等工作。强调技术驱动业务转型升级，或者自己孵化新业务新产品。但对于大多数物业公司来说，这种高成本的投入可能面临IT投入吞噬当前业务利润的问题，风险太大。

模式二：事业部自建独立部门

经过多年的发展，一些物业公司的业务部门已经积累了数字化转型的经验，他们开始投入资源和资产，组建自己的IT团队专门从事这一领域的工作。这种模式可以更好地量入为出，领导者愿意进行深入的技术开发来维持自己的市场地位。但与此同时，各部门围绕当前业务所做的工作缺乏主流技术迭代和创新，单一业务条线建立的系统也缺乏对公司各系统完整性的考虑。

模式3:与外部机构建立数字系统

对于尚未能独立建立完整IT实力的物业公司来说，更愿意借助外部专业机构来推动数字化转型的启动和进展。他们积极寻找有类似经验的专业机构，希望能够直接引入相对成熟的系统或产品，降低盲目建设的风险。这种模式不仅方便快捷，还可以作为一种实用的演练工具，增强组织数字化转型的信心。但是，从长远来看，采用这种模式的公司需要认真考虑外包能力的优化，购买核心能力和实施更广泛的系统可能会越来越困难。

模式四：与专业IT公司共建系统。

率先进入数字化转型的物业公司，通常已经完成了至少一轮的系统化转型，能够清晰地认识到自身的能力边界和迭代提升的局限性。尤其是大中型物业公司，在转型过程中，面临着非常复杂的经营业态。举个例子，一个公司有9大业务，42个子类别，所有的业务都是在线的，工作量很大。其次，还有灵敏度支持的问题。以前有的公司做计费软件和质量管理软件都是稳扎稳打。现在他们要想向物联网转变，渗透到生活中，涉及到灵敏度支持，需要快速迭代最后，物业公司的人才资源能力有限，不可能掌握所有的数字格式。一个企业做几十个业务，接管业务体系，是非常困难的。很多物业公司本身并不具备数字化升级和分析的能力。

物业公司擅长服务业及其相关衍生品，而数字化场景和智能化是互联网公司的优势。因此，与专业互联网公司的战略合作已经成为一种新兴趋势，并且有从单点合作向大生态转变的显著趋势

如何解决转型的困境，能够低成本的更多更全面的支持企业系统的发展？目前市场上很多物业公司选择与专业IT公司合作。他们通过搭建贯穿“供应链端-销售渠道端-用户端”的全链条数字化运营体系，满足物业公司全链条数字化业务场景需求，实现组织角色间的高效交付，实现稳健灵敏的业务发展和数字化蝶变。

例如，根据物业企业项目复杂的业务流程，【同商】可以构建具有服务特色和长期性的数字化供应链管理体系，强化连接、销售、服务和数据驱动能力，简化供销交易路径，实现稳定灵敏的业务发展。

图片：商业

数字化建设改变物业公司。

数字化建设促进了物业公司的发展，解决了他们面临的许多困难和痛苦。如员工流失、运营改善、客户与物业的矛盾、客户服务需求的变化、外包项目的员工流失等。数字化转型也是一个重塑企业价值链的过程。不仅能为物业公司带来组织优化和系统管理，降低管理成本，提高工作效率，还能实现客户资源共享，通过大数据分析获取各类客户需求，开展社会化服务，延伸数字化转型价值链，提高客户满意度，实现物业公司与社区、社会事务机构、商业、金融服务等的融合发展。

半年前刚刚完成数千万人民币Pre-A轮融资的物业管理公司，组织数字化转型，建设所需的信息化管理系统，将当前物业管理服务行业的“中间环节”损耗降低了50-60%:降低用户成本15%，提供同等质量的高效服务，给蓝领工人加薪20%和培训，输出更专业的服务和更稳定的现场团队。此外，它还降低了自己的经营成本，扩大了自己的经营半径，形成了竞争优势，突破了规模的限制

物业公司的数字化转型之路漫长而艰难，这是一项长期的工作，同时也会出现一系列新的挑战。只有进一步提高产业发展的协同效应，重视数字信息系统建设，加快产学研一体化，才能进一步释放数字化转型的价值，实现数字蝶变。

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